浅析核电调试移交管理

旋延德+++唐振生+++陈伟

摘 要：核电站建设工艺复杂，建设周期长，安全质量要求高。调试的实施以及生产移交过程是核电站工程建设的重要环节，也是核电厂进行商业运行的重要保证。本文通过对海南昌江核电的TOTO/TOM移交工作现状进行分析，总结经验教训结合工作实际对TOTO/TOM移交提出优化改进措施，此为后续TOTO/TOM移交工作的开展提供借鉴以及指引。

关键词：核电；调试移交；优化

中图分类号：TH134 文献标识码：A

0.引言

核电厂的部件和系统设备安装完毕后，便进入核电厂调试阶段，在这个阶段要对构筑物、部件和系统进行试验以验证其性能符合设计要求和满足性能标准。调试移交接产是工程建设向运营移交最重要的环节，按计划高标准的做好移交接产工作，才能为机组商运打下坚实的基础。调试实施和移交接产的顺利开展是保障机组商运准备的关键环节，其中调试移交管理成效直接影响工程项目建设的进度和质量。

1.调试移交简介

从核电移交管理来说，核电建设主要分为EESR和TOM/TOTO两个阶段，其中EESR指安装承包商向调试移交的过程；TOM/TOTO指调试向维修、运行责任转移，系统性能试验经过调试验证符合设计要求后向生产运营移交的过程。

TOM/TOTO移交由调试部移交接产科负责发起并组织实施，各调试系统负责人须完成具体系统的调试工作，消除影响系统运行的1 类项，确认系统具备连续运行的条件，同时完成各系统图纸、定值手册、标牌等完善工作，经运行、维修审查认可后完成调试向生产的移交。本文是以海南昌江核电项目的调试移交管理为例，浅析核电的调试移交管理。

2.移交接产管理模式

2.1组织机构

海南核电项目的调试工作是以中国核电工程有限公司华东分公司为主导，业主参与调试的方式开展。移交模式采用EESR-TOB-TOM/TOTO的模式。調试移交采用TOTO/TOM同时进行，文件包的编制采用TOTO/TOM文件合并为一份的方式，省去两者的重复工作，进一步简化了工作流程。

系统TOM/TOTO移交组织结构主要是由移交方、接收方以及移交接产管理部门3部分组成。

海南调试成立移交接产小组，成员包括调试副总经理、各队部主管移交经理、各队部移交接口人员、以及施工、采购、设计、接收方主管调试副总经理、经理及接产相关接口人员，以此来共同推动系统的移交工作。

2.2移交消缺流程

TOM/TOTO移交主要在于两方面：现场联检意见中1类项的消除以及移交文件包的完善性。工作流程主要包括发布TOM/TOTO申请文件、系统现场检查、发布联检意见单、清除遗留项、召开TOM/TOTO联合会议、发布新意见单、TOM/TOTO证书签发、检查监督遗留项清除等，主要流程如图1所示。

3.TOTO/TOM消缺管理优化

针对海南1号机组TOTO联检意见单中生产部门与调试划分一、二类项划分存在分歧，导致系统移交消缺缓慢。现场联检意见项中存在的许多共性问题，诸如设计改进、维修不可达、标牌缺失、孔洞封堵等，按照系统划分逐个解决将导致工作冗余、效率低下。现场进度实时变化，导致移交计划不能与实际结合，失去指导意义等问题。通过讨论、现场核实等方法确定了以下解决方法为2号机组服务。

3.1 TOTO/TOM消缺管理划分原则

在移交期间，TOTO/TOM联检意见项划分原则如下：

（1）搁置争议，先行处理。

（2）分层决策，统一处理。

（3）共性问题，如锈蚀问题、阀门漏气渗油、标牌缺失、干涉不可达等问题。通过建立移交小组，统一归口管理，分类专项协调。

3.2 消缺过程中的跟踪反馈

联检意见项的关闭在热试后装料前这一阶段尤为关键，是联检、消缺的高峰期，在此期间系统联检的时间集中、产生的联检意见项数量庞大，为有效对联检意见项跟踪反馈从而推动联检意见项处理、移交工作。海南核电项目结合自身的特点以及问题做出如下要求：

接口原则：确定移交联检意见项总接口人，移交联检意见项总接口人将接收方的意见汇总后，召开会议划分责任部门以便后续跟踪处理；

系统负责人负责制：系统负责人负责系统内产生所有联检意见项的整体推动、掌控，推动、协助机、电、仪消缺满足系统进度需求；

意见项关闭原则：以联检意见提出人员见证并签字认可为最终意见项关闭；

任务量通报：各部门联检意见项消除情况每天调试早会进行通报，消除不积极的部门将予以通报批评，已达到快速推动消缺的目的。

4.后续项目移交接产的管理优化

通过对海南核电1号机组的调试移交接产现状分析及调试移交接产工作过程中遇到的实际困难，2号机组的调试移交接产采取以下控制手段，优化调试移交接产管理。

4.1调试介入安装，确保EESR移交按时完成

高质量、准时的EESR移交是顺利完成系统TOM/TOTO移交的前提，通过提前介入主动提出系统安装的重点与计划安排，协调督促安装进度。调试介入安装，既可以发现、督促协调安装单位的实际困难，又可以满足调试试验的需要，确保EESR移交按时完成。

4.2设置移交预警

通过设置机组节点EESR移交预警，可及时预警系统安装、EESR移交滞后存在的现状、因素，结合实现节点调试本身工作所需绝对工期，对主要系统安装工作进行专项跟踪，做出预警分析，及时提醒安装、施工管理人员。

4.3设置阶段最小TOM/TOTO系统

参照《机组调试大纲》中的冷试、热试、装料、临界、并网等关键调试节点划分，即设置冷试最小系统、热试最小系统、装料最小系统、临界最小系统、并网最小系统等。从而保证了调试里程碑节点的按期实现。endprint

4.4建立和完善移交接产组织机构

建立高效的组织体系是保证移交接产有序高效地进行的基础，该组织必须有较高的权威性，以协调解决移交过程中碰到的各类问题，保证移交的进度和质量。不论从负责移交的工程方到负责接产的运营方，都应建立从领导层到工作层自上而下便于垂直管理的移交接产组织体系，确保任务快速下达，问题得到快速响应和解决。

4.5建立调试内部预联检机制

为促进系统TOM/TOTO能够按时移交，调试通过内部自查，提前发现设备、系统缺陷，加大消缺力度、完善系统，降低联检意见数量，有力地保证各系统顺利移交。

4.6建立和完善会议协调机制

根据不同的工作重点或不同的协调层级，需要设置TOM/TOTO联检后联合会议和遗留项消除会议，调试、维修、运行等多方共同讨论、推进TOM/TOTO移交接产工作。

4.7建立和完善考核和激励机制

在调试移交接产管理工作中，建立和完善考核和激励机制是移交接产工作落实的保证。通过层层细化，移交接产工作目标最终落实到各层级。通过考核各层级移交接产目标的完成情况对各层级进行评分，并最终体现在员工收益上。将调试移交接产目标与员工切身的利益相结合，充分调动员工工作积极性，最终达到企业与个人双赢的目的。

结语

当前国内核电建设主要采用工程总承包模式，按核安全法规规程、调试大纲的要求，系统设备安装、调试结束后向业主的移交是安装、调试单位单向主动进行的，往往成为工程建设的一个薄弱环节，科学地进行调试移交接产对调试及启动阶段核电工程进度管控效果显著，对核电工程建设及生产准备的顺利开展有着极大的推进作用。通过海南核电1、2号机组调试移交实践及移交接产的优化管理，可以更合理安排系统的安装、调试工作，促进安装、调试质量的提高，保证工程总体进度要求，为后续核电工程建设积累经验。

参考文献

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