全面预算管理下集团企业内部控制相关研究

胡松影

摘要：全面预算管理从企业的战略目标出发，能全面反映出企业经营状况，有利于促进管理工作的开展。而企业的内部控制是指企业为了提升自身竞争力而形成的一套管理策略，其目的是为了保证经营效益。随着经济的发展，企业的外部环境变得逐渐复杂，增大了对企业内部管理工作的难度，不利于企业的可持续发展。本文基于全面预算管理对企业集团的内部控制进行一定的探讨，旨在促进企业的内部控制，为企业提升经营效益提供参考。

关键词：全面预算管理 集团企业 内部控制

一、全面预算与内部控制的关系

（一）全面预算是内部控制的途径

全面预算管理是企业进行内部控制的重要手段之一，有利于相关措施的贯彻落实。首先，在全面预算管理下，企业可以根据具体需求，精准地制定并实现其经营目标，监督各部门各司其职、团结合作，有利于完善其考核监督制度。其次，在全面预算管理下，企业管理层能有效预测和控制经营管理过程中的问题，更好地掌控企业风险因素，有利于战略计划的调整和改进。所以，要促进企业内部控制工作，集团企业应该认识到全面预算管理的重要性，切实建立健全内部控制管理体制，为企业战略目标的实现保驾护航。

（二）内部控制有利于全面预算管理

全面预算管理的实施环节都需要面临和处理不同类型的风险，这就增加了全面预算的难度，也容易导致预算编制不够合理、数据不准确、考核不严格、执行力弱等问题。在这种情况下，一套完善的内部控制体系对于促进企业全面预算管理具有十分重要的意义，从确保预算执行、严格预算考核到资金的有效利用，有利于预算资金的专项使用，充分发挥全面预算的作用。此外，内部控制会对职责分工、授权等方面进行监管，这会在一定程度上提高全面预算管理的执行力，为全面预算工作的提供保障。

二、集团企业内部控制的内涵

企业的内部控制包括两个层面的工作：一是识别与实际脱轨的计划。假如在企业的经济活动中存在偏离实际情况的计划，企业的管理人员应该马上进行核实调查，找出其中的影响因素，并进行深入分析，进而明确责任归属。二是调整偏离行为。管理人员需要基于调查的结果，围绕偏离原因和责任主体，制定并有效实施调整措施，及时纠正经济活动中的偏差，使企业经济活动正常运行，确保方案计划得到全面准确的落实。

根据COSO报告的阐述，内部控制主要有以下三个方面的含义：一是明确职责。内部控制的主体并不仅限于企业管理者，企业成员都应该树立主体意识，主动参与内部控制制度的制定与实施，整个团体齐心协力对内部控制体系进行改善与维护。二是内部控制要与经营管理过程相融合。企业的发展过程就某一部门借助于方案的制订、实施与监督来加强对企业的管理。在这一过程中，内部控制的作用不可替代，需要根据经营状况，对企业活动进行科学合理的监督，以便高效稳定的达到企业预期的经营效果。三是内部控制的动态化。企业的经营管理活动是一个持续动态的过程，那么对此进行监管的内部控制必然也是动态化的，要坚决避免出现机械化的内部控制规定，其内容应该是根据企业活动的改变而灵活多变的。

三、我国集团企业内部控制存在的问题

（一）缺乏健全的内部控制体系

我国大多数企业对内部控制的重要性认识不够，构建内部控制制度的积极性不高。在这些企业的决策者看来，内部控制属于财务部门的工作范围，不需要占用其他部门的资源，也不需要过于繁杂的制度体系。因此，在企业的管理过程中，由于缺乏健全的内部控制体系，很多的内部控制管理工作没有充分的制度依据和标准规范。同时，对企业财务过程的控制，也没有相应的规章制度可循，这就可能导致企业在经济活动以及管理活动中出现混乱，不利于企业经济效益的提升，影响企业的长远发展。

（二）缺乏健全的内部控制考核体系

尽管内部控制的考核体系已经形成了基本框架，但一些企业的内部控制考核体系仍然存在不够健全不够完善的问题。首先是企业的考核制度具有片面性，考核范围局限于某些有限的项目，没有将其他的相关因素进行综合衡量，考核范围不够全面。其次，内部控制的考核指标不够具体客观。当下我国大部分企业对工作内容的考核指标过于笼统，难以进行量化，在考核过程中容易混入考核者的主观因素，使得考核结果缺乏客观性，与实际情况不符。最后，一些企业在经营管理过程中，盲目追求规模的扩大，忽视企业内部的管理，加上企业缺乏健全的内部控制考核制度，降低了企业管理决策的科学性，可能会导致企业管理出现偏差，增大经营风险。

（三）缺乏有效的監督

企业集团需要对附属子公司进行有效的管理与监督，有效的监督方案有利于贯彻落实子公司的内部控制措施，确保企业内部控制的整体水平。就现阶段我国集团企业的监督体系来看，多数集团不够重视对子公司内部控制工作的考核与监督，没有充分发挥其应有的监督职能，子公司在经营管理活动和业务活动方面的某些规定流于形式，某些工作蒙混过关，对集团企业的内部控制效果造成了很大的负面影响。

（四）缺乏可靠的信息来源

目前我国大部分企业的管理信息质量得到不到保证，存在不同程度的信息失真问题，比如说伪造财务报表、对企业股东或政府进行隐瞒、财务工作流程不规范等。这主要是由于财务人员自身法律意识不强，在企业管理者的授意下，哪怕意识到自己的某些行为会违反相关法律法规的要求，也会任由其发展。同时，信息化程度不够还表现在企业的内部信息流通不够，管理体系达不到一体化统一化，这就进一步导致了责任推脱问题。

四、全面预算管理下集团企业内部控制体系的完善措施

（一）健全全面预算管理制度

一套科学的预算管理制度必须建立在企业自身实际的基础之上，应该包括企业的工作计划，需要确定企业内部的相关指标以及指标之间的关系。根据我国企业的发展特点，管理体系一般都是传承而来，这种传承性较强的管理体系会出现内部控制过于笼统，没有针对自身特点进行分析，也缺乏针对性的管理目标。因此，基于全面预算管理构建内部控制体系就要从制度的完善着手，通过制度的指引，更好地进行内部控制。可以从以下方面着手：首先，企业要从企业经营的本质出发，构建管理体系时注重效益目标，确保制度的可行性。其次，企业要统筹考虑业务预算、资本预算以及财务预算环节的需求，充分把握三者之间的联系，确保制度的全面性。最后，企业要合理参考现有财务制度中的预算内容，扬长避短，针对性地对相关管理与考核制度进行修订，为企业的内部控制提供制度上的保障。endprint

（二）成立全面预算组织机构

如前文所述，我国企业的管理制度具有较强的传承性，与自身的实际需求存在一定的差异，既体现在制度本身上，也体现在管理组织的结构上。部分企业成立了预算部门，但大多数附属于财务部管理，容易受到其他因素的约束，工作的独立性不够，降低了预算的科学性。因此，基于全面预算管理构建内部控制体系，必须把优化组织机构作为考虑的重点，建立相关的组织机构，为内部控制措施的执行提供组织保障。在已经具有该类组织部门的企业，需要进一步完善，保证其独立性，确保工作过程中的实事求是；尚未成立该类组织部门的企业，就需要尽快根据组织制度规定，成立全面预算管理机构。需要注意的是，从组织机构的成立到管理，都应该做到明确部门职责，提高领导能力，将内部控制贯穿于企业经营的全过程。

（三）规范全面预算管理流程

目前，企业集团的实践经验不够丰富，全面预算管理流程不够规范，企业所采取的流程具有一定的片面性。因此，集团企业构建内部控制体系需要根据自身的实际进行流程的规范，围绕作业流程与顺序来制定内部管理的步骤，确保管理从整体到局部都适用于企业的运行模式。可以从以下三个方面着手：一是流程的全面化。企业全面预算管理流程应该从整体运行出发，以此为基点来构建管理的大体框架。二是预算管理的动态化。经济环境处于不断变化中，企业的经营管理也随之变化，因此必须促进管理的动态化，确保管理制度的可行性。三是管理的关联化。企业运行的各个节点都需要有相应部门的人员进行管控，企业应该注重管理的关联化，明确各职位的管理责任与管理重点，实现工作流程上的同步协调性。

（四）优化评价指标

指标是全面预算管理的基本单位，科学的评价指标有利于为预算工作提供便捷，促进预算的科学性。一般情况下，评价指标可以分为两类：一是按时间分，年度效益指标可以细化为季度、月度指标，详细分解整个预算，以便进行跟踪与分析，通过月、季的指标考核来实现年度效益目标的考核；二是按价值分，经营计划指标可以按照经营性质分为公益类、经营类、管理类等，根据不同性质的计划制定相应的评价指标，实现精细化的预算管理。

（五）完善評价体系

企业不仅需要建立基于全面预算管理的内部控制体系，还需要完善相应的评价体系，对管理措施的实施以及作用进行评估。同时，还需要综合企业的内部环境与控制结果来评价与调整内部控制体系，做到有效预防与纠正集团企业管理过程中出现的偏差行为，逐步引导企业由单一的指标内部控制体系向制度内部控制体系转变，进而实现企业管理体系的与时俱进。

参考文献：

[1]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学，2013（5）.

[2]龚雪容.浅析全面预算管理在企业内部控制中的应用[J].经济研究导刊，2015（18）.

[3]田义新.全面预算管理与内部控制的关系探讨[J].消费导刊，2015（12）.

（作者单位：江苏天裕能源科技集团有限公司）endprint