企业内控制度失效的成因与对策

任义成

摘 要：企业内控制度的目的，是为了保证企业信息的可靠性，资产的安全完整和对法律法规的遵循。内控制度的有效与否，直接关系企业的生存发展，对于企业在经营活动中自我调节和自我约束，优化资源配置与提升运营效率，实现健康可持续发展，保护投资者的合法权益，保证资本市场的健康有序运行有着重要的意义。

关键词：企业内控制度；成因；对策

中图分类号：F276.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）24-0010-03

我国的企业内控制度由于历史和文化的原因，存在内控目标定位有偏差、制度体系不完善、内控机制不健全、内控人员缺少专业训炼、管理者规则意识风险意识淡漠、内控执行力不强等现象。企业内控制度在运行中主要表现为：强调外部环境的理顺，忽视内部各环节的牵制；强调经营环节的监控，忽视企业整体的协调；强调内控制度学习，忽视内控人员素质提高；强调货币、实物的控制，忽视企业文化建设等。这些现象的长期蔓延，形成企业重视了经营管理过程监控，弱化了内控制度执行，导致企业内控制度失效，资源配置和运营效率降低，企业竞争力下降。

一、企业内控制度失效的成因

造成企业内控制度失效的原因主要有制度因素，人的因素和环境因素三个方面。

（一）制度因素

内控制度是企业的生命，当前企业内控制度存在的主要问题有：

1.标准不统一，制度不规范。企业的内控制度标准不统一。尽管财政部已颁布了多项内部控制规范，但是在具体实施过程中并没有形成一个适合于各种类型单位的内控制度框架，也缺乏可操作性的内部控制指南。在实际工作中，许多企业无法准确地适用已有规范进行操作。企业内控制度在实际操作中松紧不一，宽严失范，企业之间、系统之间、部门之间各自为政，导致企业信息在传递中难以准确比较和评价。

2.制度陈旧，缺少创新。随着互联网、特别是移动互联网的发展，企业的内控制度已经不能适应经济发展需要。比如，互联网缩短了企业经营空间和时间距离，员工的工作方式网络和视窗化，促使企业的管理模式由传统的岗位管理向人性化转变；互联网经济使企业组织层级缩减，企业组织模式由金字塔式转向扁平化，原有的组织结构已经不能适应企业的发展；移动互联网的发展扩展了企业的资源要素构成，客户的时间和注意力成为企业重要的稀缺资源，企业的营销模式相应也由产品、渠道向用户体验转变，企业部门和员工的业绩评价标准等发生了深刻改变。所有这些运营模式的变化，对企业带来了极大的挑战，而许多企业内控制度没有做出相应调整或者创新，导致其作用难以发挥。

3.定位不明确，体系不完善。企业内控制度建设涉及到法律、经济、利益调整等，是一项浩大的系统工程。企业在内控制度设计时，既想考虑到管理的需要，又想照顾到政府的政策法规，还想考虑到效率的提高和客户的便捷，最终由于企业内控制度目标太多，导致企业内控制度都想覆盖，但又不能兼顾，不能很好地发挥作用。同时，内控制度的体系缺少系统性、整体性，表现在部门利益考虑的多，全局考虑的少；管流程的多，管责任的少；制衡的多，协调的少，造成企业内控制度之间不能达到有效制约和均衡。

（二）人的因素

人是企业中最重要的因素，是企业发展的核心和灵魂。人的因素引起企业内控制度失灵，主要表现在以下几个方面：

1.决策者认识不足。企业决策者在企业内控制度的制定、执行和完善中起着重要作用。企业决策者最关心的是企业的运营结果、盈利能力及股利分配政策等业绩考核指标。企业内控制度不僅不能产生直接的经济效益，在监督工作中还要支出一定的人力资源和时间成本，导致了决策者对内控制度认识不足，重视不够。同时，在现代公司制度中，普遍存在高管兼职以及内部人控制现象，而决策者由于所处的地位，没有人愿意制定束缚自己手脚的控制制度，从而导致决策者对内部控制的重要性缺乏认知力，削弱了内控制度的作用。

2.监督者缺少激励。内控人员在监督过程中，权责不对等，缺少激励机制，直接影响了监督效果。一方面，企业从成本效益考虑，内控人员多为一身兼任数职，在追求效率的工作环境中，没有时间参加内控监管专业培训，内控制度监管的专业知识不能及时补充更新；另一方面，监督工作缺少激励机制，监督效果不与收入直接挂钩。这样的制度安排，削弱了内控制度的制衡和控制作用。内部监督机制不健全、缺乏有效的内部评价机制、管理控制的弱化等，导致内控制度失真失灵。

3.执行者有潜规则。企业内控制度在执行中，受到各种因素的左右和干扰。企业内部在运行中，围绕提高效率和创造更多利润，通常会自然形成约定俗成的做法和流程。

（三）环境因素

影响内控制度的环境因素主要包括外部环境和内部环境。

1.外部环境。企业外部环境主要指影响企业经营活动的各种外部因素，包括政治、经济、法律、竞争者、顾客、社会公众等。在经济全球化与产业结构转型升级和动力转换过程中，企业的战略目标必须适应外部环境的变化，符合创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，转向质量效率型的创新驱动之路。受条件制约，企业的内控制度不能及时随环境改变调整，影响内控制度的效果。

2.内部环境。企业内部环境是企业内部与战略有重要关联的因素，包括组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力等。企业内控制度直接作用于内部环境，二者相互依存，相互制约。企业内部环境对内控制度的约束主要集中在企业文化方面。企业的竞争，浅表层是产品和制度的竞争，深层次是文化的竞争。企业文化是企业内控制度的核心和基础，决定了企业内控制度的效果。随着全球经济一体化的不断深入，企业间的竞争也日益激烈，但许多企业的风险意识还比较淡薄，规则意识陈旧落后，忽视企业文化建设，导致企业员工责任心不强，综合素质不高，严重影响企业内控制度的执行。

二、企业内控制度失效的对策

解决企业内控制度失效，必须从制度、人和环境三方面综合作用。

（一）完善企业内控制度体系，建立科学、严密的企业内部控制制度，是内控制度发挥作用的前提和基础

1.强化企业内控机制建设，努力实现企业内控制度在更高层面的系统整合。在企业内控制度构成的系统中，各种制度的相互作用和实际运行就构成了机制。制定企业内控制度，必须从完善内控机制的角度出发，对制度进行系统整合，构建一个闭合的、关联的、科学的制度系统，系统中各部分既各有分工、互不冲突，又相互联系、协调配合，共同发挥作用。如公司法人治理制度需要企业日常管理制度、财务管理制度等加以配合执行；企业内部审计制度就需要企业纪律制度、业绩考核与监督等制度来加以约束。

2.不断提高内控制度建设的质量和水平。企业内控制度建设关键是要管用、可行。制定与修改不合时宜的内控制度可采取集体论证、横向交流论证、研讨论证等方式进行，要根据环境和企业的发展不断修订。好的内控制度，一定要注重责权利的综合平衡，考虑到了企业内外各方面的利益。内控制度应该全面严谨，企业中每一业务环节、服务环节、管理环节以及利益可能波及到细小方面都要有科学合理、具体实在、切实可行的制度。制度之间必须相互契合，如果制度与制度之间矛盾交叉，就会导致有关部分无法执行，制度效力减弱，进而导致整个内控制度效用的减弱。

3.加强制度执行力建设，建立问责机制。制度的生命力在于执行，没有制度的执行力，企业就没有竞争力。要围绕制度的制定、执行、监督三个层面，落实责任主体，细化内容，奖惩与效果挂钩，实行定量化考核。切实做到不因人设计制度，不因人改变制度的执行，提高制度执行力，维护制度权威性和严肃性。企业权力架构上，应该理顺管理体制，完善法人治理结构，形成股东大会授权、董事会决策、监事会监督、经理层执行的职责明确、岗位分工、各司其职、各负其责、互相制衡、协调高效的运行机制。总之，必须使企业所有员工与企业兴衰息息相关，员工才会有动力去严格执行企业内控制度；只有把员工的行为内化成自觉遵守制度的心理意识，企业内控制度在企业管理中的作用才能得到最大发挥。

（二）提高管理者和内控人员的综合素质

人是企业最宝贵的财富，是企业发展的核心和灵魂。企业内控制度的制定、执行和完善都离不开人，因此，充分发挥内控制度的作用，必须提高管理者和内控人员的综合素质和道德素养。

企业的管理层人员，是企业引路者和核心能量，他们对市场的判断力、掌握力以及自身知识储备、管理思想和意识是一个企业是否能够顺利发展的关键所在；内控人员则直接负责监督执行内控制度，对内控制度执行有至关重要作用。要发挥企业内控制度效力，必须提升企业管理层和内控人员的综合素质，转变其管理观念，使之增强对企业内控制度重要性的认识。建立健全企业培训制度，是提升综合素质的重要途径。在企业财力和时间允许的条件下，开展各种形式的教育培训，鼓励管理层和内控人员积极参加专业知识学习，并且用定量化的考核方式和薪酬挂钩，增强自主学习的主动性和积极性，通过制度化的学习和培训实现提升业务管理能力和思想道德水准。

（三）找准关键控制点，明确责任主体

由于企业内控制度受到效益成本原则的制约，难以全面兼顾，因此只有抓住关键的控制点，才能建立有效的内控制度。关键控制点是指业务流程和单位经济活动中那些容易产生漏洞和风险的环节。关键控制点的选择应重点考虑既能衡量业绩，又能控制重要的节点和以最小的成本纠正偏差。由于内部控制的重点是有效防范风险、避免和减少差错和舞弊，因此，根据企业的运营流程，资金的流转过程就是内控制度的关键监控点。在资金流转的过程中，必须融入相互牵制、相互制约的制度。开展业务时，必须明确权限和应承担的责任，建立不相容岗位分离控制和关键岗位轮换控制制度，严禁一个人独立处理业务的全过程。

（四）树立正确的规则意识，建立有效的激励机制

企业为了实现目标战略，就需要通过规则建立秩序。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这就是强调执行规则的重要，规则是人们遵守的做事规程和行为准则，目的是增强群体的力量。规则意识就是人们在遵守这些制度或章程时所具备的良好态度和自觉的行为习惯。强化企业内控制度执行力，树立正确的规则意识，必须摈弃各种潜规则，从小事开始，严格按照内控制度办事，养成自觉遵守规则的良好习惯。规则的核心是自我克制，服从大局，而人的天性是趋利避害，因此，让人对规则形成敬畏之心，自觉遵守规则，就必须建立有效的激励机制。例如，在内控制度设计中提高违规代价，使违规成本远大于收益，守规者得到晋升和奖励，个体通过现實的利害计算，会自觉做出遵守规则的抉择。长期反复地强化这种思维，就形成了人的行为规范，从而强化了企业内控制度的执行力。

（五）着力培育企业文化

企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。企业文化建设是企业内控制度的“土壤”。泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比例。”要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有良好的内部环境，即企业文化的支撑。

1.要理顺企业与员工的关系。企业和员工之间不仅仅是由契约锁定的权利和义务的关系，更是相互依存、相互需要的平等自由选择关系。基于这样的关系，要求企业内控制度不仅能使企业与员工保持良好的协作关系，还要能激发员工工作的热情和动力，提高员工的工作效率。要尊重员工，了解员工的需求，通过企业内控制度使企业与员工形成命运共同体，实现双赢。

2.要注重管理者的选拔任用。领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。所以，企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业管理者个人意志和素质的影响。在企业管理者的选拔任用中，一定要有严格、有序的制度和规则，要给企业普通员工创造通过努力奋斗晋升的渠道和机会，让符合企业价值观的人进入管理层。通过管理者以身作则，踏实敬业，影响员工的行为规范，形成自觉遵守内控制度的企业文化。

3.要强调协作和团队精神的培养。企业的竞争力主要来自于企业内部的协作和团队精神，这是现代市场经济条件下的客观要求。在企业文化的建设中，要注重培养善于学习，忠于职守的思想观念、思维方式，创造、保护和倡导协作精神和团队精神。企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。

三、结语

企业内控制度是关系企业各个层次各类人员的复杂的控制系统，需要企业各部门共同参与协同一致实施。董事会提供指导和监督，管理层制定实施，监事会内部审计执行和监控，各职能部门严格执行，在执行中及时反馈，根据业务发展和环境变化及时补充和完善，最终实现成本与效率的均衡。要加强企业内控制度体系建设，激发企业员工的积极性参与，创造和创新企业文化。

参考文献：

[1] 张伟民.论企业内部控制在公司中实施[J].经济观望，2007，（2）.

[2] 王欣欣.企业内部控制制度杂谈[J].现代企业管理，2006，（6）.

[3] 石明芳.如何设计企业内部管理制度[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4] 高成德.现代公司理论[M].北京：北京大学出版社，2000.[责任编辑 刘娇娇]