母婴新零售：前端会员营销+后端自有品牌

龚定宇

乐友成立的时候，是一家纯互联网企业，经过16年耕耘，从最初的纯互联网企业，到第一家门店，到现在拥有全国500家门店，一千多万会员客户。在保证产品的安全性和质量的基础上，不断通过各种技术手段做创新，升级。今天我要跟大家分享的是从网上走到线下的门店，再走向全国连锁，现在再反供自有品牌一系列的发展是怎么思考的。

自助式服务解决不了顾客需求今天中国主要的妈妈其实是第一次生孩子，她们大多数人连什么是吸奶器，什么是纸尿裤都不太明白，不管是电商还是超市，自助式服务解决不了连需要什么都不知道人群的需求。母婴店的导购是像狼一样扑向客户，你不知道这个产品是干嘛的，导购会主动给你介绍并连带其他产品，而类似于超市的自助式服务是你自己知道这个东西是干嘛的，然后通过陈列了解一些新产品。但是母婴产品很多光靠陈列是了解不了的，必须由专业导购发挥她们的销售能力，才能很好地实现转化。这一点超市是做不到的，等你真做了这些你就不是超市了，就是母婴店了。

竞争优势——安全健康

在我们服务的十几年里，消费者一直在变化，我自己判断大概每七八年就有一代新的妈妈，她们的习惯就在发生变化，所以我们也得进行调整。不管怎么变，自始自终大家关心的第一条就是安全健康，所以我们发展从来没有离开过安全健康，特别是电商最猖獗的时刻，我认为电商有很多不公平的待遇。今年3月14号，3.15的前夕，国家工商总局公布在电商购买母婴产品的不合格率是27%。对我来讲3%—5% 的不合格流通经济问题就已经很严重了，27%应该说这个流通体系已经烂到根上了，但是因为它有一些机遇所以仍在成长。

安全健康我认为是零售业，或者说哪怕是像我们这样既做网络也做经营门店的最重要竞争优势，一定要确保我们的商品体系是安全的。

全员拥抱APP做好服务增强黏性

如果不能通过自有的APP把我们的商业开到消费者指尖的话，就不可能时时刻刻让她们关注我们。例如：消费者每天打开京东、天猫的APP，经常关注他们的门店，对那些门店的认知度自然会远高于我们。过去几年，乐友在APP上下了很大功夫：最主要的就是让我们所有在门店工作的人员，要全员拥抱APP。

乐友APP一开始只是简单的购物工具。最初印过类似“红孩子”那样的目录刊物，其实就像海报。开直营店的时候，乐友也曾为知名度低而头疼，后来我们把在网上登陆的人作为我们寄送海报的对象，寄出去的海报由两页变成四页、八页、十六页，有一天就变成了一本刊物，其实那个就是当初的APP，一个移动的信息载体。现在的APP更是跨越了时空的限制。我不只可以跟辦公室的同事，也可以跟远在老家的闺蜜或者远在海外的朋友交流。

APP现在不光可以卖产品，更扮演着很重要的角色。最近我们把所有门店的导购录入我们的数据库里，消费者可以选择关注导购，与他们进行交流。导购通过线上推荐并帮助会员下载APP，之后该会员的所有线上消费也可以给导购带来提成，这样可以把消费者跟会员绑在一起。

另外消费者也可以在门店封面上看到她的娃，现在通过APP这个载体，育儿的妈妈可以随时随地了解乐友，购买乐友的产品，分享乐友，同时这个载体还是一个很高效的宣传途径。

开发自有品牌掌握品牌运命运

我们自身来说现在的存活就是靠自有品牌，因为是我们自己的品牌就不怕品牌商背弃我们，用低价做京东、天猫的供应商。

我们没有任何必要把宝贵的陈列空间给到品牌商，通过收费似乎是得到了很多补偿，其实，羊毛都是出在羊身上，工厂价格成本谈的远在之上。不做自有品牌而去帮助品牌商，最后能够拿到商品，电商再低价打击我们，这件事在过去五年已经被玩过一轮了。所以我们现在的做法很简单，陈列肯定是把自有品牌陈列得最大的面积、最好的位置。其实流通的产品，在母婴店都是可卖可不卖的，当年跟超市竞争，超市走的是强生的产品，我们就不卖强生产品。强生在乐友我们就是不卖，我们就是要卖需要自己去推广才能成为消费者心目中品牌产品的品牌。例如日本的贝亲，是通过宝宝店推广起来的，但是很不幸在过去五年，我们推广起来的贝亲，现在在京东、天猫上卖得比我们门店便宜。毫无疑问不能再让同样的事情发生，做自有品牌的意义就是要把自有品牌的命运掌握在自己的手里。

时至今日，大规模的零售业务已经不再是乐友的优势，乐友的优势是能够汇总全国婴儿开发自有品牌。除了自己做直营店以外，乐友的商品并不会像品牌商到处流通，更多的是在自己合作的门店、超市流通。

作为品牌方，乐友负责产品、门店的设计、运营体系、导购培训、营销宣传活动等，乐友将所有这17年来累积的经验给到自己的战略伙伴。由他们负责物业，供货架，提供人员，这种合作方式大家都非常满意。这使得新零售业态下，原来的竞争对手握手言和，经营共同的事业互惠互利，抱团迎接共同的挑战。