论管理者应具备的素质和能力

程晓莉

摘 要：管理者的职责是为公司攻难关，创业绩，争效益，管理者作为公司的骨干和领头羊，是所有员工的标杆。如何选拔一个合格的管理者，是人力资源管理者和经济师需要认真研究和对待的工作。文章从理论和实践工作相结合，探讨了管理者应具备的素质和能力。

关键词：管理者品德 作风 人格 能力

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）06-267-02

一、严守两大资格底线：品德和作风

在选拔和任用管理者时，有的企业很强调能力，似乎管理者能力的光环可以掩盖一切。其实，能力固然重要，但能力必须建立在人品的基础上，才能正面发挥出来。一些成功的公司，往往会把品德和作风作为任用管理者的两大资格底线。品德作为一种职业道德，这是任用管理者的最起码底线。

杜邦公司一直把职业道德作为管理者必须遵守的一条铁律。加入杜邦公司的每个员工，尤其管理者，入职后的第一件事就是接受HR部门关于杜邦公司职业道德规范方面的培训。特别是对一些敏感部门，比如研发部、采购部等，杜邦公司更是将道德规范的细则制定到极致。每年年终，管理者都要接受评估，以审查管理者是否有违反杜邦公司职业操守方面的行为。

杜邦公司曾发生过这样一件事：一位实验室管理人员，为了让实验报告“好看”一些，对数据做了一点小改动。或许这点改动并不会影响到产品的研发与生产等环节，但杜邦公司是坚决不容许的，结果那位实验管理人员被解职了，因为公司不能确定他未来是否会有其他方面不诚信的表现，这便是职业道德操守的问题。

此外，杜邦公司的内部网站上还专门设置了一个专区，供员工尤其是管理者学习职业道德操守，并通过不断更新专区中的内容让管理者反复学习，反复强调自己的职业道德操守。

笔者所在的任职单位是民营建筑公司，虽然行业不同，对职业道德操守却一样应当引起重视。建筑企业最关键的部门之一是采购部门，采购管理人员必须首先具备廉洁的品质，这种品质加上出色的采购能力，才是一个优秀的采购管理人员，能实实在在为建筑企业节省采购成本，同时保证采购产品的质量，也为建筑质量打下坚实的基础。作为公司的HR部门，需要学习杜邦公司的职业道德规范方面的培训，针对采购岗位还应加强礼貌的素质培训，采购管理人员虽然在买卖方面占有主动地位，但对供应商的态度，必须公平互惠，甚至不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。

任用管理者的另一条资格底线就是作风。管理者作为公司的骨干也是所有员工眼中的标杆，管理者的一言一行都会受到员工的关注，如果管理者的作风存在问题，将会在公司内产生恶劣的影响。

在深圳正威国际集团曾出现过这样一件事：旗下某事业部中有一位人资主管，硕士学历，在公司负责企业文化建设，工作做得有声有色，其编写的内部期刊获得了集团总裁的赞赏，原本很有发展前途。但他有个习性：爱睡懒觉、爱早退。有一年年底，集团公司评选年度优秀员工，那位主管的上司推荐了他，他被评为公司年度优秀员工之一。但这事很快有人反映到集团总裁那里，并说：“该主管每月迟到、早退二十多次，如果这类人员都成了优秀员工，那是不是鼓励大家以后都学他那样？”集团总裁高度重视，指示彻查此事，将该主管当即免职，其上司等好几个经理、总监级管理者也因牵连而被撤职。

所以，品德与作风是管理者的两大资格底线。管理者的能力是可以培养的，而品德与作风却是人的本性。品德与作风过硬的管理者，把能力培养起来，就能称为出色的管理者；相反，如果管理者的品德与作风存在问题，则很容易成为公司的害群之马，往往能力越强，职位越高，危害就越大。

明代思想家吕新吾在《呻吟语》中也说“深沉厚重，是第一等资质；磊落豪雄，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。”换言之就是“人格、勇气、能力”。吕新吾希望居人之上者兼备以上三个资质。这三个资质如果按顺序排列，就是人格第一，勇气第二，能力第三。

二、管理者的真正价值：为了攻难关

企业界常常流传一种说法：一线紧，二线松，三线肿。意思是工作在一线的基层员工，人手紧、工作忙；处在二线承上启下的中层，主要起上传下达的作用；三线的高层管理者，数量多，工作少，管理层显得很臃肿。

在企业里，原本是管理层级越高，责任就应越大，工作就应当越紧张；而在不少企业里却是相反的，一线员工整天忙于各种业务；而管理者却是级别越高，工作就越轻松。

管理者作为公司重金聘来的骨干人才，不是用来摆设的，而是用来攻难关的。传统的那种管理者在办公室坐阵，由基层员工去攻难关的做法是不对的，毕竟基层人员的力量有限，只有在部门负责人的亲自组织带领下，才能形成一个富有战斗力的团队。公司的许多工作，必须由管理者带头攻关，才可能把难关攻下。

在许多公司里，主管级管理者往往都是固定在一个业务岗位上，长期负责某一项业务，例如公司的招聘主管就一直负责招聘工作，培训主管一直负责培训工作。让一个主管专门负责一项业务，的确能把工作做得比较专业，但这种把岗位固化的用人方式，会引发许多管理问题。

最重要的一点就是会导致公司主管们技能受限，以致很难往上升迁。因为主管再往上就是经理级岗位，经理作为部门负责人，往往要求职业技能非常全面。如果主管的技能仅仅局限在某个业务模块上，他是很难跨越到公司经理级岗位上去的。

解决这一问题的有效方法就是岗位轮换。岗位轮换是指企业根据事先制定好的计划和期限，让员工（管理者）轮换从事若干种不同岗位工作的做法，以提升他们的综合技能。岗位轮换已成为企业有效培育人才的手段之一，许多一流企业都在集团内部以及与各子公司之间实施岗位轮换。华为公司为了激活人力资源，专门建立了轮岗制度，并且明确规定：中高级主管，岗位必须轮换。华为公司正是通过岗位轮换制，以非常低的成本为华为培养了大量优秀的复合型人才。通过一套简单、灵活的轮岗机制，为华为公司培养出诸多具备跨专业、跨行业、跨文化等方面知识与经验的高端管理人才，从而让华为公司拥有强大的人才优势。另外，让主管们定期进行岗位轮换，还有一个好处是可以避免山头主义。如果一个主管在某个业务系统做久了，就会形成他自己的势力圈，这样一来，部门内部可能就会形成若干个势力范围，各自为政、条块分割，非常不利于公司运营管理。而如果主管人员定期轮换，就能有效打破这种山头文化。

三、用智慧调动员工的积极性

举一个美国海军的著名管理例子。迈克尔·阿伯拉肖夫是一名能够创造传奇的军官，他与导弹驱逐舰“本福尔德号”的故事早已在美国海军内外成为传奇。和所有的管理者一样，这位舰长喜欢“追求卓越”，善于吸收，他的目标非常明确：不断超越自己，让“本德尔德号”成为太平洋舰队最优秀的舰艇。

当他接任舰长的时候，这艘舰艇配置有当时美国海军最为先进的装备，可令人遗憾的是，这些价格不菲的重量级装备并没有发挥其应有的作用。

当上舰长之后，阿伯拉肖夫立刻意识到了，要想改变这种情况，他必须首先改进自己的领导水平。在短短的的二十几个月里，阿伯拉肖夫为美国海军造就了一支充满自信、同舟共济且极富责任心的团队。在这个过程中，他最常用的口号就是：这是你的船！

阿伯拉肖夫深得管理精髓，他的管理方略可以用一句话来概括：确立目标，然后从执行者的角度考虑问题。通过不断与水兵沟通，他让每个人都更加清楚地了解到了“本福尔德号”的目标，以往散漫无度的水兵很快学会了遵守纪律。

在设身处地为他人着想方面，阿伯拉肖夫具有同样的“野心”：通过聆听水兵们的需要，他帮每个人确立了自己的方向，他让每个人都干劲十足。

建筑施工企业也好，其他行业也好，管理是相通的，任何一个管理者都应有品有德有才，追求高质量的管理水平，才能有效管理好员工，毕竟人才才是一个企业的灵魂。企业应多为管理人员提供工商管理学习的机会，用理论充实大脑，学习各种成功管理的案例，才能结合本企业的实际管理现状分析、解決管理存在的问题。

参考文献：

[1] 刘祥亚.用老板的思维做员工因为这是你的船[J].高级经济师，2013（48）

[2] 唐军.《人格与人事决策理论》在人力资源管理中的应用[M].首都经济贸易大学出版社，2012.4

[3] 尹剑峰.任用管理者的五个要点[J].企业管理，2017（2）

（作者单位：浙江耀兴建设有限公司 浙江杭州 310000）

（责编：李雪）