基于卓越绩效教育标准提升高职院校中层干部执行力管理机制建设的思考

张慧敏

摘 要：随着高职教育的深入发展与教育教学改革的进一步深化，中层干部作为高职院校提升核心竞争力的中坚力量，执行力提升是高职院校管理内涵建设的重要组成部分。针对当前高职院校中层干部执行力不佳和管理机制工作中存在的诸如管理职责不清晰、绩效考核管理量化难等方面的管理问题，文章从卓越绩效教育标准的视角，提出了提升高职院校中层干部执行力管理机制建设应从PDCA循环管理系统的四个维度进行建设。

关键词：高职院校 中层干部 执行力 管理机制建设

中图分类号：F240；G71 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）06-196-03

一、关于对美国“卓越绩效教育标准”的认识

“卓越绩效模式”是目前国内外质量管理领域研究和实践的热点，它建立在全面质量管理理念之上，是“一种诊断式评价，从管理的效率和有效性入手，旨在发现组织的最迫切和最需要的改进，不断追求卓越。”国际上声誉卓著的美国国家质量奖面向教育组织评奖的“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，以下简称ECPE）是全面质量管理在教育领域的具体实施，这套标准体系不但可以用于鉴定学校的教育质量，也可以作为学校进行自我评估的参照系统和质量管理的标准工具。

1.卓越绩效教育标准的构成与内容。ECPE由三部分组成：学校概述、系统的运行部分和系统的基础部分，如图1所示，整个系统像行进中的自行车，相互关联，协调配合，在运动中得以发展。

学校简介旨在说明学校的管理运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争和挑战以及学校的绩效改进体系等。系统的运行部分由6个类目组成，确定了学校运行以及所取得的结果。领导、战略规划和学生、利益相关者组成了驱动三元组，像驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生、利益相关者的重要性；教职员工、过程管理和学校绩效结果形成结果三元组，像转动轮；测量、分析和知识管理是联结驱动轮和转动轮的链条。整个ECPE的系统结构集合了卓越绩效的核心要求，是教育机构进行评估和反馈的基础。

2.卓越绩效教育标准的实质。卓越绩效教育标准实质上是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，在实施执行过程中所遵循的科学程序是PDCA循环，又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，即把质量管理的全过程划为P（Plan计划）、D（Do实施）、C（Check检查）、A（Action总结处理）四个阶段。

第一为P（计划）阶段，分为四个步骤：（1）分析现状，找出存在的主要质量问题；（2）分析产生质量问题的各种影响因素；（3）找出影响质量的主要因素；（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标。第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行。第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段，分二步：（1）总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误；（2）把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决，从而形成“大环套小环”，“循环爬楼梯”的模式（见图2），最终实现卓越化的管理结果。

二、高职院校中层干部执行力不佳的表现及影响因素

（一）高职院校中层干部执行力不佳的表現

目前，以柳州职业技术学院为例，高职中层干部一般通过公开竞争上岗的方式产生，干部候选人的业务水平和综合素质都较高，但部分干部长期只在某一岗位从事管理工作，凭经验和情面进行管理等因素对中层干部的执行力也产生了一定的影响。高职中层干部执行力主要存在以下问题：

一是缺乏工作标准。表现为接受工作仅限于完成工作任务，有的甚至被动应付执行工作任务，死板教条，对于完成工作时，考虑如何高效完成？如何制定工作标准和工作流程缺乏分析和思考。二是工作时间缺乏规划。具体表现为一方面工作延迟完成，另一方面工作匆忙落实，缺乏推进执行的工作进程，工作落实速度慢，效率低。三是工作执行缺乏主动性。部分干部工作时习惯请示、汇报，缺乏主动担责的精神和创新精神。四是工作过程缺乏监督整改。部分干部工作时表现为只是负责布置工作，缺乏对于工作过程进行监督整改，对执行的工作人员不提要求和指导。工作方式一成不变，对工作无任何检查落实。

（二）高职院校中层干部执行力不佳的影响因素

1.个人主观因素影响。

（1）缺乏责任感意识。责任感意识，是工作执行率高的首要前提，是指在工作过程中能认真履行岗位职责，不怕犯错，勇于承担责任的一种积极主动的态度。如果中层干部有责任感意识，即使任务艰巨，也能积极对待并执行；反之，如果中层干部缺乏责任感意识，工作敷衍了事，缺乏创新，即使简单的工作也会出现很多漏洞。

（2）立足本位观念。部分中层干部在工作处理的过程中，缺乏大局观和全局观，容易受本位观念影响，分割自己的管辖范围，有的甚至不惜损害集体利益获取个人私利，也使群众的公信度和向心力不足，从而影响工作执行的效果。

（3）消极的工作态度。工作态度是指一个人在工作过程中对待工作的评价和一定的行为倾向。部分中层干部在工作中不能做好顶层设计，也不懂得动脑筋、想办法，创新工作思路，甚至还在工作中态度消极，怕担责任，喜欢推诿扯皮、工作延迟拖拉，而且对顶层设计的决策拖延执行或变通执行等问题，从而影响中层干部工作的执行力。

（4）专业能力不佳。中层干部的专业能力是指工作中在思想政治、道德品质、决策能力和组织管理能力等方面应具备的专业基本条件。部分中层干部专业能力不佳或缺乏，不能够在部门和团队中发挥引领作用，不能组织带领部门成员高效率完成工作任务，落实和执行过程中，困难重重，执行效果必然低。

2.客观因素。以柳州职业技术学院为例，目前高职院校中层干部执行力不佳的主要客观因素包括以下方面：

（1）部分管理领域存在缺陷。依据卓越绩效教育标准的构成和内容，学校部分管理工作还存在缺陷，例如管理机构的设置不够合理，各部门职能任务不够健全，部门与部门之间或部门内部分工不够科学，工作缺乏协同管理和工作程序或流程，职能部门与二级学院权责不够清晰等，因此存在工作接踵而来忙碌不堪的部门，也存在工作松散管理清闲的部门等，从而也不能保证全校各项工作的系统性、整体性、有序性、稳定性，以至于部分部门成员的组织性和纪律性差，从而势必影响工作的执行效能。

（2）工作岗位职责不够清晰。学校部分管理领域工作存在缺陷的情况，也势必会影响到部门工作岗位职责不清晰。作为一个健全的高校管理体制就要充分体现管理机构、管理权限与内部管理因素相互影响，权责分明的关系，只有各部门以及部门工作成员之间职责权限清晰，才能保障管理机构中各部门的有序运行，工作任务才能有效执行。

因此，工作岗位职责不够清晰，部门之间、部门内部如果权责不明等问题存在，就会直接影响工作的执行质量。

（3）监督改进协调机制不健全。按照卓越绩效教育标准的要求，进行测量分析，即实施监督改进是一个组织驱动前进的“工作链条”，对工作的监督改进是提升工作效果的前提。目前，学校中层干部执行力不佳或不力的表现，还有一个因素是学校缺乏健全的对中层干部监督改进协调机制，表现为缺乏监督改进的主体和目标，监督改进内容也不明确等，因此，在执行工作过程中，中层干部和各部门工作人员可能会受到各方面主客观因素的影响，就有可能偏离正确的目标，使执行效果低下。

（4）没有建立系统的考核评价机制。系统全面的考核评价机制不仅可以在高职院校的管理中发挥激励作用，也能极大地激发各部门和部门成员工作积极性和创造性。目前，学校对中层干部的考核评价，除按照上级组织部门要求对干部进行评价考核外，主要以主观性评价为主，缺乏必要的数据分析和事实依据，考核目标不够明确，考核重点不够突出，考核机制不够健全，也未起到激励和约束作用，使考核流于形式，奖罚不及时，激励不到位，从而一定程度上，使中层干部在工作过程中缺乏主动性、积极性和创造性。

三、基于卓越绩效教育标准提升高职中层干部执行力管理机制建设的思考

为提升高职院校管理内涵，进一步提高高职院校中层干部的执行力，柳州职业技术学院与专业的管理咨询公司合作，引入了卓越绩效教育标准，基于对中层干部执行力不佳客观因素的分析，目前提升高职院校中层干部执行力重点以管理机制建设为核心内容。卓越绩效教育标准中，教职员工是学校产生绩效的根本，要以员工为本，是学校运营管理过程中的“转动轮”，中层干部是学校“转动轮”运转的主要动力，因此，针对高职院校中层干部目前执行力不佳的情况，笔者认为在管理机制建设方面应以卓越绩效教育标准的实质PDCA的循环管理系统为指导，可从以下几个方面进行考虑。

1.P的成分：明确中层干部的岗位职责和工作标准。明确中层干部的岗位职责和工作标准是提升中层干部执行力的前提条件，也是一个组织在实施管理过程中克服员工工作拖沓，事事请示现象的前提，是高职院校管理体制中权责明确的重要组成部分。围绕卓越绩效教育标准的构成內容，首先要明确一个卓越的组织需要完成的主要工作任务有哪些？包括围绕学校的内外部环境、内外部关系、面临的竞争和挑战以及绩效改进体系的任务有哪些？教职员工管理、教学过程管理和学校绩效结果测量、分析和知识管理的任务有哪些？围绕这些方面对全院的工作任务进行全面梳理和核查，分配到部门工作职责有哪些？最后，落实到部门的负责人，即中层干部的岗位职责是哪些？再围绕岗位职责，制定岗位工作标准。这是管理循环中制定计划的环节，也是提升中层干部执行力管理机制建设的第一步。

2.D的成分：以信息化手段改进中层干部管理工作流程。在明确中层干部岗位职责和工作标准的基础上，还需进一步规范相应的工作岗位流程，按照5W1H的科学分析原则，即从工作原因（何因Why）、工作对象（何事What）、工作地点（何地Where）、工作时间（何时When）、工作人员（何人Who）、工作方法（何法How）等方面进行科学分析，对岗位上需完成对工作职责制定固化的工作流程和制度，并辅以信息化的手段，让工作流程不仅仅只是留在文件柜中，而应该在整个高职院校的信息系统中运行。当前以柳州职业技术学院为例，目前学校各类管理信息系统以CRP（校园资源计划）为基础。随着部门职责和岗位职责的梳理，不同工作岗位上的工作管理流程也发生了变化，同时凸显了学校以服务顾客为中心的管理特色，按照5W1H的原则，首先明确工作任务的目标和服务对象有哪些，使工作流程系统化、科学化，同时，通过信息化系统将学校运行管理的业务与各种信息进行整合，为师生员工提供更好的服务，中层干部在管理工作的执行过程中也受益，通过流程化管理既提高了工作效率，也实现了信息共享。

3.C的成分：建立中层干部的以数据和结果为导向的绩效考核评价体系。在卓越绩效教育标准中，测量、分析和知识管理是联结组织运行管理不断持续改进的链条，是推动管理持续改进的助推器，即通常意义上，在学校也要建立科学合理的考核评价体系。面对组织管理中教职工管理过程中中层干部考核评价体系不够科学合理的情况，我们需要以卓越绩效为导向，注重管理过程中数据的收集和工作事实的积累，而不是简单的在考核时只会“讲故事”，基于的数据与事实，要以学校每学年或每学期分配到部门工作任务完成情况为依据，中层干部作为部门负责人，部门工作任务的完成情况按照主管工作的不同，设立不同的目标值，并在完成任务的过程中及时进行数据和事实成果信息的收集。这样在考核时将避免考核重点不突出、工作过程中积极性不高、激励不到位的现象发生。同时也会进一步增强中层干部的责任意识。

4.A的成分：辅以督导监控的手段定期改进中层干部执行力。既然卓越绩效教育评价标准作为一种诊断式的评价，从管理的效率和有效性入手，旨在发现组织的最迫切和最需要的改进，并不断追求卓越。高职院校建立中层干部执行力提升的管理机制，其目的也是一样的，不断提升管理队伍的执行力并及时跟踪改进。目前，柳州职业技术学院针对教学和行政管理工作存在的问题如何改进工作，一直遵循的管理机制是“三级督导监控”，即以学校督导室为主的学校层形成“一级督导”，以各行政教辅部门为主形成“二级督导”，以各二级学院和各行政教辅部门工作人员为主形成“三级督导”，分别形成自上而下的督导监控与自我监控管理的机制，并针对管理过程中存在的问题分别实施跟踪改进。针对高职院校中层干部执行力不佳的情况，同样可以遵循“三级督导”的原则，对其执行过程中存在的问题由不同管理层及时跟踪改进，部门中层正职由学校主管领导为主的学校层进行督导改进，中层副职由该部门中层正职对其督导改进。如果建立这样的中层干部督导管理机制，中层干部的责任意识和工作态度的转变以及专业能力等的提升就会在PDCA循环中得以实现。

参考文献：

[1] 段致平.高校中层干部执行力的诠释与建设[J].石家庄职业技术学院学报，2014（6）

[2] 黎凤环.高职院校中层干部执行力影响因素分析[J].柳州职业技术学院学报，2013（6）

[3] 邱州鹏.高职院校中层干部执行力与管理制度研究[J].晋城职业技术学院学报，2012（4）

[4] 才晓茹，张中兴，郑玉中，赵林杰.目标引领，任务驱动，提高高职院校中层干部的执行力[J].中国职业技术教育，2012

[5] 邱州鹏.提高高职院校中层管理者执行力的调查与思考[J].职业时空，2012（4）

（作者单位：柳州职业技术学院 广西柳州 545006）

（责编：吕尚）