论组织发展（OD）方法在商业不动产经营企业中的应用

2017-08-24 09:39马建明

科技创新导报 2017年14期

马建明

DOI：10.16660/j.cnki.1674-098X.2017.14.228

摘要：组织发展是根据行为科学理论与知识，通过对组织结构和活动过程的变革干预，帮助组织适应内外环境变化以改进组织效能。该文首先对组织发展内涵进行了解释，接下来对组织发展方法中的过程咨询法做了介绍，最后以CJ公司为例，演示了其在公司变革中应用的实现过程。

关键词：组织发展过程咨询法公司变革

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）05（b）-0228-02

1 组织发展的内涵

20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注有计划的变革，即从零散的变革活动转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此发展出一个新的心理学领域：组织发展（organizational development，简称OD）。

组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进个更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。它是一项干预技术，是有计划的变革和干预措施的总和，目的在于重视人员与组织的成长，促使组织内全体和整个组织发生变革。其以组织行为科学和实践为基础，关注有计划的变革，包括创造变革和强化变革，涉及组织战略、组织结构、组织系统与流程、组织中的人和环境。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

2 组织发展的方法

组织发展着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式。从方法上主要包括调查反馈、敏感性训练、过程咨询、群体间关系发展（团际发展）、团队建设、全面质量管理等方法。该文以过程咨询方法为例。

过程咨询（Process Consultation）是指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动来提高企业的自行了解、认识、分析和处理，包括沟通、角色扮演、群体功能、群体规范、领导、群体间关系等问题的能力，更好的完成组织的任务。

过程咨询是依靠外部顾问帮助管理者对企业必须处理的事件形成认识、理解和行动的能力。在过程咨询过程中，外部顾问和管理者共同工作，让管理者了解到他们的周围、正在发生什么事请。但外部顾问不解决组织中的具体问题，而是作为向导和教练提出建议，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。

由于其主要涉及群体内部或者群体与顾问之间所发生的过程情况，并以过程方面的顾问能够有效地帮助诊断和解决现代组织所面临的重要问题为假设前提，因此从实践来看，过程咨询还可以解决现代组织群体间面临的重要的人际问题、和帮助组织自己解决存在的问题。

3 过程咨询方法的应用——以CJ公司为例

3.1 背景情况

CJ公司位于上海一家从事商业不动产经营的国有企业，其所经营资产（均为国有）主要以委托管理方式进行运营，涵盖办公楼、综合体商业、大型商业、社区商业、酒店、车库等资产，目前体量总计达50万平米。2016年年底，伴随公司三年行動计划，通过立足存量，重新设计了以市场化要求相适应集策划、招商、运营、物业体现价值链的组织结构，这为2017年公司优化管控操作奠定了结构性基础。

虽然公司对组织结构进行了优化，但受以往惯性影响，部门间对商业管控的内容和设计流程还停留在以往计划的思维模式中，市场化思想意识和行为还有待转变，有些部门对业务间利益边界划分存在争议，通过多次沟通意见很难形成统一。为提高公司商业运营管控效率和培养一支商业运管团队，经公司班子决定，依靠外部顾问通过专业化的视角和技术来对公司目前遇到的问题进行诊断和提供方案，使得公司内部达成理解、共识和行动能力。

3.2 过程咨询方法的应用

通过以上分析，我们可以看出CJ公司在优化组织结构问题之后，在业务管控方面的推进遇到了障碍，通过引入“外脑”，来解决公司推进变革行动计划。这实际上就是OD技术方法中的过程咨询法通过行为研究模式来解决问题，其应用过程的实现步骤如下：

3.2.1 识别组织中的问题

公司高层首先识别组织中目前在项目定位、产品规划设计、建造实施、招商、运营、物业管理等管控方面存在的问题，感受到组织变革和组织发展的必要性。

3.2.2 引入顾问专家

从组织外聘请专业顾问，通过外部顾问与各部门员工的沟通交流，能够获得更真实的想法和建议，这样更有利于问题诊断方案设计的针对性。

3.3.3 诊断

通过外部顾问就以上问题了解公司现在的运作情况、组织架构和领导意图。主要通过访谈和调查问卷相结合。在这个阶段对各部门的利益关系中发现问题的信息，还需了解开发商、投资人、经营者、运营商、消费者和政府6个主体有关问题的信息。

3.3.4 反馈

将涉及有关问题的信息予以反馈公司等提供信息的利益关系人。这个阶段对存在的问题往往意见分歧较大，而这些分歧恰恰是组织变革的驱动因素。这个时候咨询顾问的作用是作为旁观者角度，从专业的视角让有关各方对问题达成一致和合作。共识包括：组织出了什么问题？症结何在？问题的严重程度如何？如果对问题置之不理，会造成什么后果？

3.3.5 提供解决方案

公司依靠顾问从利益关系各主体收集有关解决方案的信息，制定针对性方案。依据价值链上各主体对解决问题方案的看法，并逐步修正。这里需要注意的是通过单独征询的方式效果会更好。

3.3.6 达成共识

取得公司高层的支持的同时，顾问同所有利益关系主体合作，重在就如何解决问题？为何要找出问题的原因？并对方案的利弊做出分析以达成共识。

3.3.7 制定、实施行动计划

在项目定位、产品规划设计、建造实施、招商、运营、物业管理等方面着手，把握关键环节，展示形成的预期成果和过程性文件，并制定实施行动计划。

3.3.8 评估

对行动计划实施的结果进行评估。负责解决组织发展问题的顾问要帮助公司各部门及相关利益主体跟踪实施其解决方案和行动计划的结果，并将注意力主要放在获取结果上。在行动计划受到忽视或问题未得到解决时，顾问应提醒利益关系人需要在变革过程中予以纠正。

3.3.9 培训跟进

为确保各部门能够接受变革，培训是最有效的手段。实际上这是个“洗脑”得过程。

4 结语

任何管理者都不能回避组织变革的问题。组织发展技术是实现组织变革的有效手段。为了让公司群体赞同变革或积极参与变革，借以实现组织的文化变革，组织发展技术方法的应用就是一种有效的选择。