成长期民营企业人力资源管理的困境与突破

卿珏

我国民营企业30多年来获得了长足的发展，已经成为我国经济的重要组成部分。据国家工商总局统计，2016年我国民营企业已突破2000万户关口，民营企业数量已占全部企业数量的90%左右。在民营经济一片形势大好的同时，其发展中潜伏的隐忧与成长的困境也一直存在，民营企业整体发展水平仍然偏低，生存期不长。据统计，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没能适应内外部环境的变化及新的要求，及时调整组织结构以及管理模式，这是造成了民营企业寿命短的主要原因。

一、民营企业易陷入成长陷阱

企业的生命周期包括发展、成长、成熟、衰退四个阶段。民营企业大多在创业发展期把握机遇、利用资源、依托外部人脉，通过创新与实干精神，迅速确立企业在市场中的地位，并通过在新领域或地域中复制成功模式实现快速扩张，形成规模化经营。处于创业发展期的企业往往对销售收入极为关注，领导者一般揽大权于一身，企业缺乏科学的制度和规范，没有合理细致的分工和严格的岗位职责划分，也没有授权，这种管理模式虽不规范，但却是初创期的企业保持灵活性所必须的。随着企业由创业期步入成长期，由于规模的迅速膨胀，企业内部管理及市场运作等的要求也越来越高，企业管理滞后的问题将成为制约企业进一步发展的瓶颈。在这一阶段，专业化管理，建立完善的管理业务运作机制将成为企业的首要任务。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终管理短板制约了企业的成长，这既是企业成长的陷阱，亦可成为企业成长的转折点。

二、成长期民营企业人力资源管理的困境

1.重业务轻管理使企业发展战略与人力资源管理脱节。企业在创业期，一般是以市场需求与产品为导向，民营企业家多通过个人权威带领企业，重视市场开拓，忽视管理的作用，在此阶段该模式的负面影响在业绩的高速发展支撑下不会凸显。而当企业进入成长期，企业由经验管理向科学分工及制度化管理转型成为必要，人力资源管理部门也应实现角色的转换，即由原来简单的人事管理转变为企业的人力资源业务合作伙伴。而由于人力资源工作不直接创造价值，见效慢难衡量，导致企业领导者不重视，始终将业务部门摆在首要地位，一旦规范化的人力资源管理手段与企业既有的运作风格产生矛盾，企业领导者会首先打破制度，“人治大于法治”，人力资源管理部门的作用被弱势化与边缘化，在企业制度化管理体系建立的过程中，人力资源管理的价值及对企业所做的贡献大打折扣甚至起不到应有的作用，无法为企业的发展提供战略支持。

2.重使用轻培养使企业人力资源流失与被动招聘成为常态。民营企业普遍存在短视行为，追逐短期利益而忽视企业长远发展的内涵建设。首先在人才使用上没有科学的人力资源规划，人才吸纳奉行“拿来主义”，人才使用存在过度现象，人才培养跟不上企业发展所需，员工往往身兼数职，工作时间及工作强度都超负荷，久而久之，员工身心俱疲，离意渐生。其次在对员工的培养方面，缺乏系统性、长期性规划，无完善的人才培养计划与人才成长通道。领导者往往只注重企业发展不注重员工发展，只信任企业创立初期的有功之臣继续“打江山”，不重视该批老臣子的继续提高与新生力量的培养，将员工培训与开发看成是成本，投入少，效果不显著，员工知识与能力“透支”，培养再造困难，使员工素质提高和个人发展成为空谈，员工无法与公司共同成长，导致忠诚度、归属感和成就感缺乏，员工流失严重，尤其无法留住有能力的骨干人员，关键职位空缺或在岗者不胜任现象成为常态，从而使企业陷入招聘——流失——再招聘的不良循环中，人力资源部门的工作重心也往往陷入不断的“救火式”的被动招聘中，公司经营管理水平停滞不前，企业人力资源培养严重脱节。

3.重约束轻激励使员工工作动力缺失。民营企业进入成长期往往易陷入内部管理的误区，即管理欠缺与管理过度并存，领导者通过个人的胆识与能力带领企业取得了创业成功，老板的管理水平决定着企业的发展水平。但由于领导者管理意识的缺失和管理理念的落伍，在管理上往往依赖制度“硬”约束来强化个人对企业的控制力，忽略了制度的适用性和员工需求的多样性，缺乏相应的企业文化理念的认同和支撑，因此人员绩效以及激励等管理效果不佳，制度严苛和动辄得咎使员工产生消极甚至抵触情绪，员工形成以规章制度为导向，官僚主义盛行，部门之间与员工之间互相推诿，内部的沟通协作能力较差，员工打工心态严重，人力资源的使用效率降低。其次在激励方法上形式单一，民营企业虽然会有一套考核和薪酬体系，但普遍采用“低底薪+高提成”的激励手段，并且评价工作绩效的标准和方法缺乏科学性、公平性和客观性，评价标准模糊、不透明，有很大的随意性与任意性，造成员工与企业之间的矛盾，员工没有工作安全感，工作积极性调動不起来。部门负责人对本部门人员关注度不够，管理粗糙，无法有效帮助团队成员提高其工作绩效，“放养式管理”比较普遍存在。同时薪资体系无法赋予部门负责人以调动本团队成员的资源，无法对表现突出者进行有效激励，表现好与差的团队成员仅靠考核来区分，激励手段缺失，员工工作的积极性、主动性和创造性丧失。

4.重集权轻授权制约企业做大做强。集权管理的问题是民营企业的普遍性问题。新公司起步阶段，企业创始人将人、财、物、事的调动与处置总揽于一身，身必躬亲。而随着企业的发展，创始人在思维惯性和行为惯性作用下，担心授权会使企业脱离掌控，仍然沿用个人权威和习性处理已经变得更为复杂的人事问题，没能形成有效的分工管理机制，企业领导者需要过问公司的方方面面，给其本人带来巨大的工作压力，同时也给公司的快速发展带来不利影响。其次，由于企业领导者不习惯授权，也不放心让中层管理者自主决策，往往对部门管理介入较多、较细，中层管理者没有发挥自身能动性和创造性的足够空间，不能有效激励和调动下属。具有管理才干、有创新精神的人才受到压制，难以脱颖而出，专业性职业性强的人才既难以引进，也难以留住。中高层管理也未能在公司形成有效的合力，进而影响公司的发展竞争力。

三、突破困境的人力资源管理路径

1.转变管理理念，将人力资源管理提升到战略层面。随着企业的发展，民营企业家应适时转变自身的思想观念，能够从根本上意识到人才的价值，突出以人为中心的管理，尊重人才，重视技能，提升人力资源管理在企业整体工作中的重要性，树立人力资源管理的战略观，并作为企业战略管理的重要组成部分。企业要着力构建全新的科学人力资源管理模式，在组织内部实现扁平化管理架构，提高管理效率，减少人力管理的盲目性和随意性。从企业竞争战略的总体布局出发，确保人力资源需求与供给结构平衡，有计划地开展人力资源引进、开发、培训和发展，形成合理的企业人才梯队，提高企业对人才价值的认可和重视，确保人力资源与企业未来发展各阶段的动态适应。给予人力资源管理部门负责人应有的战略合作伙伴的地位，调动其工作积极性，让其参与公司发展战略的制订与决策，成为企业核心管理团队当中的一员，凸显人力资源在企业发展过程当中的关键作用和功能，发挥人力资源管理应有的职能，有效地实现由人事管理向人力资源管理的职能转变。

2.注重培养机制，使员工发展与组织目标协同共赢。对于民营企业，注重人力资源内部培养，有助于调动企业员工的积极性，所培养的员工忠诚度和归属感强，是人力资源开发的比较现实的选择。①可着眼于培养内部的员工。内部员工对企业业务非常熟悉，有着非常有利的先决条件，在培养时着重于提高其科学高效的管理手段与水平，即可有着很大的进步与成效，从而确保其能力与公司发展同步，也能更充分地调动其工作潜能，增强归属感。②要基于企业的长远发展目标战略性补充人才，从公司外部引进相关人才加以培养，特别是高级人才，提供适合其生存的土壤，重视其职业生涯开发，重点投入，重点培养，增加企业对人才的吸引力。③要精细化对基层管理人才的培养，定制出个性化、针对性强的培养方案，积极帮助员工提升自我，增加管理人才库的储备。④要做好人才盘点以及相应的人才继任计划，之后再进行有针对性的人才培养，帮助员工找到职业发展和企业发展的结合点，为管理层的培养以及管理团队的连贯性打好基础。⑤应确立人力资源部门在人员管理以及人才培养方面的地位，介入各业务部门有关人力资源方面的管理，给其提供专业支持与帮助。

3.强化激励制度，打造企业持久竞争优势。为了充分调动员工的积极性，留住核心员工，企业应完善绩效和薪酬管理体系，建立科学的激励制度。处在快速成长期的民营企业，公司的激励机制应兼顾公司业务标准化和灵活性的双重要求，结合企业的实际情况，针对员工的不同特点，以科学考核为依据，形成公平合理的薪酬激励体系。要基于员工的职业规划与真正需求为员工设计激励方案，将员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。同时，民营企业的激励制度应注重物质与精神的双重激励，注意长期激励与短期激励的相结合，加强沟通与反馈机制，进一步强化对员工动态，工作绩效以及过程指导，改变到期考核的习惯，形成良好的绩效管理机制（设立目标、中途回顾、期末总结）。对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。效率优先、形式多样、自主灵活的激励机制的建立，有助于企业打造持久竞争优势。

4.塑造企业文化，构建企业长远发展的生态环境。企业文化建设是人力资源管理的重要内容。实现企业文化与人力资源管理的融合，构建企业可持续发展的生态环境。企业需要文化来引导企业和员工的发展，企业文化对人力资源开发与管理具有导向、激励、约束等功能，可以说人力资源管理的整个流程都与企业文化息息相关，两者的整合，将为员工提供良好的发展条件，从而提高员工的责任感与凝聚力，从而推动组织变革和发展。民营企业家应适应规模扩大及业务拓展的需要，改变集权式的领导方式，建立科学的现代企业制度，并引入职业经理人，明确企业经理人与创始人的职责分工，通过授权、分权下放管理权力，从长远目标来看，如果能组建有效的中高层管理团队，对于领导者的減负以及公司的良好发展也会有着巨大的帮助，比如政策的制订与执行效率、公司业务开展与运作以及竞争力等。

（作者单位：广东理工学院）