人力资源管理咨询的方法和技术

2017-08-21 10:25邓力千
大经贸 2017年7期
关键词:技术方法

邓力千

【摘 要】 研究列举了人力资源管理咨询的基本功能,对人力资源管理咨询进行了构成分析,提供了建立起人力资源管理咨询的明确目标,明确人力资源管理咨询工作的对象,提供人力资源管理咨询的高质量工作成果等措施,为做好人力资源管理咨询工作提供借鉴和参考。

【关键词】 人力资源管理咨询 方法 技术

十多年来,我国企业对管理咨询,经历了一个从盲目崇拜到高度失望、最终回归准理性选择的过程。近年来,随着企业对管理的日益重视,管理咨询机构的业务也在持续增长。但对于管理咨询的价值,尤其是人力资源管理咨询的价值仍存在较大争议。

很多人都会有这样的疑问:人力资源管理主要做什么事情?是不是就是招人、算工資呢?面对这样的提问,作为一名学习过人力资源管理的学生,有时候真的是无言以对,但是从内心里完全能够理解他们为何会有如此疑问。

以我个人看来人力资源管理在现实中还存在着普遍性和专业性的双重性。

普遍性体现在:部分企业还没有意识到人力资源管理的重大作用,工作开展都还停留在50年前的人事管理阶段,说通俗点就是纯粹的办手续、算工资等事务性的工作,并没有提升到管理层面上来,简直就是个控制人员进出的“人事出纳员”,这种模式也导致了大多数人对人力资源管理产生了误解,从而歪曲了整个人力资源管理的本意。

专业性体现在:目前不管是大企业还是小企业战略目标能否实现在很大程度上都跟人力资源管理有着极大的关系,越来越多的企业都把人力资源管理纳入公司的战略管理高度,成立了专门的人力资源部,聘请符合公司发展的专业性优秀人才来推动公司整个管理进程,从而实现企业的战略目标。

1、管理咨询是什么

管理咨询首先应该被理解为一个活动,是指经过企业认可的合格个体或团队深人企业现场,通过运用现代管理科学的方法对企业进行诊断、培训、规划和方案的系统设计与辅导,对企业经营全过程实施动态分析,协助其建立现代管理系统,在咨询过程中提出行动建议,并协助执行这些建议,以达到改善企业经营环境的目的。它涵盖了从集团企业的管理到局部系统的建立,从战略层面的确立到行为方案的设计等各个层面,具体包括企业文化咨询、战略管理咨询、组织设计咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询、财务管理咨询、信息化管理咨询等。

其次,管理咨询还可以被理解为一个行业,即由管理咨询的采购方(一般工商企业)、提供方(管理咨询机构)以及其他利益相关者共同构成的市场。在本文中,如果没有明确说明,我们提到的管理咨询都是指管理咨询的业务活动。

根据项目主体内容的不同,一般把管理咨询分为企业文化咨询、战略管理咨询、组织设计咨询、人力资源管理咨询、营销管理咨询、财务管理咨询、信息化管理咨询七个大类。

2、人力资源管理咨询的基本构成

2.1、人力资源管理咨询的诊断系统

人力资源管理咨询关注人力资源的基本情况掌握和基本态势判断,因此在人力资源管理咨询诊断系统中,除了通过人力资源调查体系,还有企业职位体系、企业薪酬体系、企业绩效评价体系和业绩管理体系等重要结构和部分,通过各体系和系统的信息综合汇聚成对企业运行状况和人力资源管理的基础性评价。人力资源管理咨询诊断系统中还有量化的指标,分别为:员工劳动生产率、员工认同度、员工满意度和员工流失率,通过这些可量化的指标做到对企业人力资源的基础态势的判断。

2.2、人力资源管理咨询的模型系统

人力资源管理咨询模型系统是分析企业战略的基础,对于分析企业文化、了解企业人事有着重要的功能。模型系统中主要由业绩管理子系统、职位体系子系统、薪酬制度子系统、岗位评价子系统等主要部分组成,是人力资源管理咨询工作的数字化和结构化基础。各子系统之间既相互独立,同时又能相互验证,共同服务于人力资源管理咨询工作,通过对各企业不同形式的治理结构调整,有效了解岗位、薪酬、考核三个主要方面,实现对人力资源管理的科学认知和系统描述。

2.3、人力资源管理咨询的主要内容

2.3.1.、人力资源规划

人力资源规划是基于对企业未来任务的预测和对企业环境变化的认识,事先谋划满足未来人力资源需求的过程,通过确保企业在发展过程中对人力的需求,保证企业完成任务和适应环境变化。

企业在制定人力资源规划之前,需要重新审视企业的战略、流程和组织结构,梳理岗位信息,开展工作分析。在制定规划时,必须结合业务发展计划和工作分析结果——岗位说明书及组织操作手册进行,切忌简单问题复杂化。最后,还应在科学的人力资源规划方案的基础上,设计合理的薪酬体系和绩效管理体系,进行相应的员工职业生涯规划和培训规划。

2.3.2、员工招聘管理

有效的招聘能帮助组织利用有限的人力资源成功地进行竞争,为使竞争优势最大化,组织必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。

2.3.3、员工绩效管理

绩效管理对于企业发展的重要性毋庸置疑。一个有效的绩效管理体系是开展绩效管理工作的基础平台,它应该具备明确的内容、明确的主体、确定的频率、持续的辅分、完善的方法程序、健全的反馈与申诉机制以及多种结果运用方式等七个基本特征。而具体开展绩效管理工作,应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、中诉处理以及结果运用等六项具体工作形成的闭环。

2.3.4、薪酬祸利管理

员工为企业工作的动力有很多种,但薪酬无疑是最直接的一种动力。因此,薪酬管理就很自然地成为企业管理体系的一项最基本职能。

2.3.5、员工培养发展

职业生涯规划是员工培养发展管理工作的基础,根据职业生涯规划的基础工作,安排相应的教育培训和岗位轮换的规划,可以使企业从整体上不断提升员工知识与技能,同时对员工通过自学提高知识技能起到指导作用。

3、人力资源管理咨询的方法

3.1、讨论立项

就企业而言,对于人力资源管理咨询的需求源于提升人力资源管理的期望,也就是说企业管理者认识到自己的管理工作还有提升的空间,而且这中间的部分工作是自己没有能力/资源做的。这就是对人力资源管理咨询的需求。

企业管理者应该以持续改善的心态,通过主动调查,定期评审企业人力资源管理体系(经营指标的变化相对滞后,可以作为参考依据),及时发现需要改进的空间,并采取相应的措施提升管理;如果经过评估,认为本企业尚不具备相应的自由和能力、而且短期内企业不需要频繁使用或者无法培育该资源或能力,初立该考虑借用“外脑”,寻求咨询机构的帮助;明确的需求是人力资源管理咨询项目成功的第一前提。

3.2、项目洽谈

比较合适的项目洽谈方式是公开招标或者要约议标;邀请参加招标或者议标的咨询机构时,应该着重考察其以前的实践成果以及在客户中的口碑,着重考察咨询团队的咨询经验和从业背景。

3.3、前期调研

咨询项目组进驻企业后,既是双方合作的开始,也是相互考察的真正开始;企业需要进一步验证先前的判断,确认咨询机构的诚信度,防范项目风险;而咨询项目组提供的调研诊断报告是检验咨询团队实力的第一块试金石。

人力资源管理诊断和建议报告是基于对企业组织信息的分析得出的,报告没有固定的结构,一般是按照提出问题(是什么)、分析问题(为什么)、解决问题(怎么办)的顺序组织报告,而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能展开,如人力资源管理規划、组织职能、岗位职责、薪酬、绩效、招聘、培训与发展等。

提出问题(是什么)讲的应该是问题的症结,或者说是病因,而不是症状,如果仅仅罗列症状,那是应付差事,是不可接受的。分析问题(为什么)应该以症状+理论+逻辑的方式展开。即以人力资源管理理论为基础、以企业实际存在的症状为素材,通过逻辑归纳的方式来支持前面关于病因的结论。解决问题(怎么办)主要是讲述下一步工作的思路,企业应该坚持“标本兼治”的原则评判,一要有针对性,符合企业文化上的管理习惯;二要能够在短期内见利见效;三要符合长期发展趋势。

在正式报告之前是否预先沟通,这也是企业考察咨询项目组工作的一种途径,有利于企业把握咨询项目进程,避免失控。

3.4、方案设计

设计阶段是双方高度信任、全身心投入合作的阶段,企业应该以学习的态度,全力支持咨询项目组的工作,深度参与其中,尽最大程度地替代他们的劳动。在互动合作的阶段,企业管理者一定要克服一个心理障碍:自己花钱请咨询机构来,再给咨询项目组干活就吃亏了。一定要保证一种学习的态度,学习咨询顾问工作中的思路、方法甚至敬业精神。其实,只要企业管理者愿意,企业人员可以从咨询顾问那里收获的还有很多。

3.5、成果脸收

咨询进行的过程也是需求更加明确的过程,加上持续的深度参与,我们认为最后的成果验收,实际上只是对比自己的需求标准来度量而已,没有什么大难度。

3.6、辅导实施

在辅导实施中,要求咨询机构持续跟踪,确保全力支持企业解决执行中的难题,使建议方案转化为企业管理得以提升的美好现实。

4、确保人力资源管理咨询项目成功的关键

4.1、咨询目标的确定与沟通

人力资源管理咨询是很新的领域,很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好,后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚,也可能导致没有将目标界定清楚,企业及咨询公司都将无所适从,从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。

4.2、在咨询项目进行中目标的沟通

因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行,客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。

4.3、选择好期望管理对象

必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通,涉及到人事、组织、薪酬等事,也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。

4.4、如何超出客户的期望

当力所能及时,如果发现非常明显的问题,可以适当提出一些建议,这是超值服务的一个方面。

在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

【参考文献】

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