应用平衡计分卡对康复医院绩效管理模式的研究

王宁 武亮

·医院管理·

应用平衡计分卡对康复医院绩效管理模式的研究

王宁 武亮

以北京小汤山康复医院的绩效管理模式和成效为蓝本，探索康复专科医院的绩效管理模式。认为绩效管理应建立在科学评估和量化标准的基础上，从财务收益、客户关系、内部流程和学习成长四个维度，加强成本管控和流程管理，提高患者满意度、运行效益和医务人员积极性，从而提高医院的核心竞争力。

平衡计分卡；康复医院；绩效管理

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[1]。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。目前，社会经济及医疗卫生产业的快速发展，医疗机构竞争激烈，在此种形势下，必须加强绩效管理，才能保证医院的发展、生存。北京小汤山康复医院将平衡计分卡应用于康复专科医院科室绩效管理中，取得了一定的成绩。本文主要以此为基础探讨康复专科医院的绩效考核管理模式。

1 康复专科医院绩效管理原理

康复专科医院的绩效考核管理模式是利用平衡计分卡来实现的。平衡计分卡是通过对财务、客户、内部业务流程，学习与成长四个维度的综合衡量，来实现医院的短期目标与长期战略目标的平衡[2]。在每个维度中根据医院的特色以及发展的目标和方向，设定三级指标。每个关键性指标需要根据上级行政部门及医院发展的要求经过德尔菲的专家调查后，充分反映康复临床管理的特性，兼顾可量化和客观性。而且每个关键性指标必须随着医院的管理要求而动态调整，既强调指标的稳定性，又需要强调指标的动态性。在各个指标的百分比权重设置上需要通过与科室充分沟通，并达成一致。通过调整指标的百分比及权重达到引领科室发展方向，强调管理的重点等目的。

2 康复专科医院绩效管理原则

康复专科医院绩效管理的原则是：多劳多得、优劳优得、奖勤罚懒，鼓励学习与成长。院长办公会根据业务发展及公平性原则，可以对绩效考核方案进行随时调控。进行绩效改革初期，每3个月微调整一次，随着方案的成熟和完善，逐渐由每6个月过渡到每年微调整一次。需要注意的是，方案调整前应与员工进行沟通和交流，充分收集意见，做到有的放矢。对新开展的项目或新设置的科室班组，给予6～12个月的政策性照顾，期间享受院/科平均奖。

奖惩结合。除医院规定的奖励与惩处之外，各科室可以再根据绩效方案制定奖惩细则并进行二次分配。绩效奖金上不封顶，下不保底。

3 康复医院绩效指标

综合指标分为财务收益、客户关系、内部流程与学习成长四个维度，每个维度各有三级指标。

3.1 财务收益(表1) 以经济效益作为主要的考核指标，包括业务总收入，业务总收入的同比增长幅度，业务净收入，业务净收入同比增长幅度，以及收支结余。通过对各项指标权重的调整，增强医务人员的成本控制意识，减少不必要的支出和浪费，提高机构运行效益。

3.2 客户关系(表2) 对医技科室，考核指标主要是患者满意度和缺陷管理，包括患者满意率、患者表扬例数和有效投诉例数。临床科室较医技科室增加了“患者负担”的二级指标，包括患者次均费用、药占比和医保患者自费比例。

表1 财务收益绩效指标

表2 客户关系绩效指标

3.3 内部流程[3](表3) ①服务效率。主要涉及诊疗/检查/报告反馈及时率，其中检验科要突出危急值及时回报率。临床科室的考核指标还包括：病床使用率、平均住院床日和门急诊人次。②服务质量。包括卫生服务达标率，对服务设备设施完好率。各康复治疗部门需考核治疗方案完成率和治疗差错率。临床科室需考核甲级病案率、处方合格率、抗生素合理使用率和院感管理情况。

表3 内部流程绩效指标

3.4 学习成长(表4) ①科研/学术发展。对员工发表的科普文章、会议论文、期刊论文及著作给予分级奖励；对承担科研任务的人员给予奖励；鼓励开展新项目新技术，鼓励开展带教工作。②员工成长。包括院/科内学习出勤率，参加院外学术会议数、学术会议发言数、承担院内外讲座数、学术组织任职及获奖情况。

表4 学习成长绩效指标

4 绩效管理考核方案

4.1 成立医院绩效管理办公室及领导小组 在康复医院成立医院绩效管理办公室及领导小组，各个科室成立科室绩效管理领导小组。主要的作用是确定绩效考核的三级指标；集体决议考核方案及办法；解决绩效考核中出现的问题。

4.2 建立绩效指标考核信息库 绩效指标考核信息库包括所有的考核指标，分别有不同的职能部分进行数据统计与分析，日常维护与管理。该数据库作为考核的核心内容之一。需要注意的是，该考核信息库的信息必须量化，每月及时提供绩效考核的数据。

4.3 通过德尔菲及充分沟通方式获得绩效考核指标的权重 科室的第三级考核指标(即关键性指标)因工作性质，技术含量等因素也不同，需与科室的业务特点密切挂钩。对于三级指标必须设定不同的权重，目的是通过调控权重的百分数引导班组或科室向医院需要的方向发展。充分体现平衡计分卡的导向作用。各个绩效考核指标的权重必须通过医院与科室之间充分沟通获得相对合理的百分比，引领科室向需要的方向发展。

5 绩效奖惩办法

5.1 制定详细的奖惩细则，做到有章可循，切忌“激情管理”“人情管理” 首先，按照不同科室、不同岗位，在不违反医院员工守则的要求下，制定分级分层管理办法及各个岗位职责，即各个科室的员工守则和规章制度，作为绩效管理考核的基础。第二，建立与完善住院康复流程、康复评价流程与体系、康复治疗流程与体系等，与绩效目标考核相结合，细节过程管理与结果管理并重。第三，实行第三方独立康复评价(包括量表、客观康复效果评价指标等)，由康复评定科室专业人员承担，不受任何人制约，作为个人(康复医师、护士、康复治疗师等)、班组、科室与医院康复能力及效果考核的指标，与奖惩挂钩。第四，实行第三方独立管理，包括财务管理、客户关系管理、流程管理及学习成长管理，分别由科室相关人员独立自治管理，各负其责，而科室主任及院领导的主要职责是监督与服务。最后，科室负责人及院领导根据既定的方案进行监督和考核，做到依据清楚，数据客观。

5.2 着重建设激励机制，要从成长、精神、物质三个方面激励员工 不断增加员工福利，使员工得到人性化的关怀。如关心个人生日、家庭成员的情况、家庭生活困难等。用医院/科室发展的愿景和目标、工作的意义和价值、培养目标和培养机制、职业发展和社会身份、文化认同和工作价值认同等方法激励员工，鼓励员工参与医院/科室发展的决策，树立大家庭意识[4]。定期召开表彰会，评选并表彰优秀员工、服务明星，照片上墙，提升员工的荣誉感和责任感。并给予外出学习等方式的奖励[5-7]。

6 实施的过程中需要注意的几点问题

绩效考核的目的是提高绩效，而不是单纯为了发奖金，不能把奖金作为唯一的激励因素。在不同的发展阶段，综合考核的4个维度在绩效考核中所占比例并非一成不变。在医院/科室建设发展阶段，财务收益所占比例较大，而进入平稳发展期后则应扩大其他维度尤其是学习成长所占比例，才能提高医疗水平和质量，提高医院的核心竞争力[8-10]。绩效考核的指标与方案必须定期微调整，调整时必须要有有力的依据，而且需要通过绩效领导小组集体讨论和院科两级谈判来决定具体的调整方案。

[1]Michael Armstrong.Performance Management[M].lonDon：Kogan Page Ltd，1994.

[2]RS Kaplan，DP Norton.Using thebalanced scorecard asa strategic managementsystem[J].Harvard Business Review，1996，85(7)：150-161.

[3]张培林.平衡计分卡在医院管理中的理论与实践[M].重庆：西南师范大学出版社，2014：140-143.

[4]蔡志明，王琦，王光明，等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2)：42-46.

[5]吴野，兰利莹.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].企业改革与管理，2015(15)：76.

[6]陈安民，肖万超.医院绩效管理：平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医院，2010，14(9)：1-4.

[7]董颖.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医药导报，2011，8(1)：130-131.

[8]王凌.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用与发展[J].人力资源管理，2013(6)：225-228.

[9]包善玉.目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理中的综合应用[J].经济师，2016(1)：278-279.

[10]孙晖.平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用[J].中国管理信息化，2013，16(3)：62-64.

Based on the performance management model and the effectiveness of the Xiaotangshan Rehabilitation Hospital in Beijing，this paper explores the performance management model for the specialized rehabilitation hospital.It suggests that performance management should be set up on the basis of scientific assessment and quantitative criteria，strengthening cost control and process management from the four dimensions of financial revenue，customer relation，internal process and learning growth，so as to improve the satisfaction of sufferers，operation profit，and the enthusiasm of the medical staff，hence to enhance the core competitiveness of the hospital.

Balanced score card；Rehabilitation hospital；Performance management

2017-03-20)

1005-619X(2017)05-0557-04

10.13517/j.cnki.ccm.2017.05.050

102211 北京小汤山医院干部保健中心(王宁)；102211 北京小汤山医院康复中心(武亮)

武亮