陈昊市场从来无小事

2017-07-24 16:40吴毓
中国汽车界 2017年3期
关键词:十堰总部东风

□本刊记者 吴毓

陈昊市场从来无小事

□本刊记者 吴毓

二十五年前,他初到十堰,见证了市场经济的杠杆;十五年前,他远赴广东,体验了市场经济的繁荣;三年前,他驾船出海,理顺供给与需求、升级渠道与效率;陈昊的成功之道很简单:对市场、对用户,始终保持敬畏之心。

初入社会,见证市场手段

从1992年到2002年,是陈昊生命中最重要的十年。在那十年中,他初次见识到“市场”的手段,对供给-需求之间难以捉摸的关系有了敬畏之心。

东风日产年销量 单位:万辆

1992年从浙江大学毕业,陈昊就被分配到湖北十堰——当时被称为“二汽”的东风汽车公司。虽然有“川陕咽喉、四省通衢”的美誉,但二十五年前的十堰还是一个偏远的地方。乘火车要一夜的时间,才能从武汉达到十堰;乘汽车要整整一个小时,才能从十堰市区到达陈昊工作的汽车厂。在十堰的工厂,陈昊一干就是十年。

1992年春天,邓小平同志南巡深圳,并提出“要抓紧有利时机,加快改革开放步伐……”在那之后,中国经济开始了连续二十年的高速发展。宏观经济向好,直接带动了基础设施建设的发展,钢材、水泥、汽车……都变得供不应求。

二汽生产的商用车也成为紧俏物资,即使生产线三班连轴转,也是难以满足需求,等着提车的人在厂门口排起了长队。十堰人也因此享受到改革的“第一波红利”。但好日子并没有过很久。1997年,国际市场有金融大鳄索罗斯偷袭主权国家、亚洲四小龙也失去了威风;国内市场三角债泛滥,导致很多企业因现金流枯竭而一蹶不振。

陈昊对当时的变化记忆犹新:“从厂门口提车的人排起长队、工资奖金一分不少,到厂门口堵着‘要债的人’,经常只发一半的工资……”陈昊亲身体会到了市场经济的盛夏与严冬。但这并没有妨碍他“下海游泳”。他的心已经跃跃欲试。

2001年11月,中国正式加入世贸组织,全球市场对中国、中国市场对全球,敞开了大门。2002年,东风汽车启动新战略布局,从十堰总部抽调业务骨干,去广州筹建南方事业部(即今日的东风日产)。陈昊顺利地成为其中的一分子。

2003年成立的东风日产,销量已经从诞生之初的6万辆发展到百万辆规模,成为与上汽大众、上汽通用、一汽-大众、北京现代比肩的巨舰。陈昊也没有停下成长的脚步,先后担任东风日产乘用车公司法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长,并于2010年7月起担任深圳市东风南方实业集团有限公司总经理。

升级品牌,贴近消费需求

2014年3月,陈昊出任东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长。他上任后做的第一件大事,就是全力推动YOUNG NISSAN战略的发布,重新解读东风日产品牌,以品牌的主动升级去贴近市场的消费需求。

从2014年到2015年,是YOUNG NISSAN战略的1.0时代,主要经营情感沟通。陈昊解释说,以前用户买车,不但要自己满意,更要让“别人”满意——父母满意、兄弟姐妹满意,甚至连身边的朋友同事也都要一一咨询意见,生怕不小心越界、出位。现在用户买车,已经变成“我的地盘我做主”——只要我自己满意就好。

2014年年底发布的YOUNG NISSAN战略,就是基于消费心理的变化而生,将技术、产品的理性沟通,升级为个人情感的感性沟通;先以情感打动人,再以产品说服人。

从2015年年底到2016年,YOUNG NISSAN战略进入2.0时代。从1.0升级为2.0,解决了两个问题。首先解决用户定义的问题,新战略是开门迎客,而非拒人千里——“YOUNG”不仅是年龄的“YOUNG”,更是心态的“YOUNG”,每个人都有年轻的心,每个人都是东风日产的目标人群。其次要解决品牌支撑的问题,既要符合东风日产的现状,又要放眼未来,具有前瞻性和可持续性——以“激情”、“挑战、“自信”三个关键词去定义YOUNG NISSAN战略,并从产品、技术、营销和服务四个方面进行诠释。

时间进入2017年,YOUNG NISSAN战略也进入3.0时代,其核心就是i的三次方计划。在这一阶段,“激情”、“挑战”、“自信”之外,增加一个关键词——i“智能”。显然,如果说前三个品牌支撑仍然偏于感性,智能则是绝对实力的直接体现,是用户体验的再次升级。

除了为YOUNG NISSAN设定关键词,东风日产还以三个终极目标去诠释智能。零碰撞,指主动安全技术,目前是将NISSAN i-SAFETY技术装备到所有的主力车型上,并在未来导入自动驾驶技术;零排放,指电动车发展的发展;零距离,指未来的智能互联,让人车之间实现零距离。这三个“零”,都可归纳于“智能”。

陈昊表示,兵无常势,水无常形。如果不能保持迭代、发展,满足消费者,所有的品牌定义、核心目标都是一句空话。

简政放权,响应市场反馈

陈昊上任后做的第二件事,就是改组渠道架构、彻底简政放权,以推动渠道快速响应市场的商业需求。

此前,东风日产销售总部下设东、南、西、北四个地区部,每个地区部管理三个营销中心。销售总部首先要分别去了解四个地区部的市场状况、消费需求,制定商务政策后向四个地区部宣讲,四个地区部再分别传达给所辖的营销中心。

设定销售总部-地区部-营销中心三级架构,本是为了区域市场可以有较为统一的商务政策,临近的市场可以实现战术上的互补互利。但在实际执行中,却出现了营销中心与总部互相够不着的情况——销售总部对营销中心的需求体会不到,营销中心对销售总部的政策理解不深。

既然头与手不相见面、说与听相隔千里,其信息传递的衰减自无需多言,反馈、反应的效率低下也可以自行脑补画面。

2016年,陈昊撤销了四个地区部,营销总部直接面对十二个营销中心,使得营销组织变得扁平化。新的渠道架构建成后,销售总部与营销中心直接联系,沟通、决策更加高效。营销中心有什么问题、区域市场有什么需求,销售总部有哪些资源、商务政策有哪些支持……全部摆在桌子上,所有人都看得一清二楚。

“简政”之外,陈昊还在尝试放权,积极推动营销中心直接决策,进一步提升区域对市场的反应速度。架构改组后,销售总部赋予十二个营销中心更高的权限,一方面鼓励营销中心大胆地决策,一方面也强调营销中心要承担更多责任;将责任权利统一起来,即不给予无束缚的权利,也不强加无支撑的责任。

经过机构改组之后,除了经销商自身的能力也在提升。陈昊深知,经销商是直接面对市场的尖兵,市场的风云变幻、用户的喜怒哀乐,压力都会渠道体现。特别是在市场形势不好的情况下,经销商网络要承担更大的压力。经过改组机构,销售总部已经能够从生产端进行宏观调控,经销商抵抗压力的能力也明显提升,整个体系更加健康、更加从容。

至2016年年底,改组机构、简政放权的效果已经在显现,经销商渠道变得更有弹性,无论是牛市中的供给不足还是熊市中的需求受阻,无论是对用户“主动出击”还是对竞品“防守反击”,经销商渠道都有能力从容应对。

对于过往的经历,陈昊始终谦虚:“作为一个汽车人,遇到一个好的时代,进入一个好的企业,见证行业与企业的发展,我非常幸运。”

天籁年销量 单位:万辆

人物点评:

有的人聪明,有的人实干,陈昊是既聪明又实干。

早在十堰工作时,陈昊就对市场有了充分的认知,建立了对市场的敬畏之心。在出任东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长时,他没有急于上销量、出成绩,而是放下自己的架子,搭好公司的架子;平静自己的心思,烘热用户的心思。

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