融合全面业务流程的应收账款管理

王海燕

应收账款居高不下是不少企业长期困惑的难题，加强应收账款管理是提高企业经济运营质量的重要环节。如何改变传统的应收账款管理方式，创新运用现代管理会计理念，实行融合于全面业务流程的应收账款管理方式具有重要的现实意义。

应收账款居高不下是不少企业长期困惑的難题，加强应收账款管理是提高企业经济运营质量的重要环节。如何改变传统的应收账款管理方式，创新运用现代管理会计理念，实行融合于全面业务流程的应收账款管理方式具有重要的现实意义。本文联系上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”或“集团”）收款管理的实际进行探讨。

上海电气是一家国内领先的综合性装备制造业集团，同时在香港和上海两地上市，拥有近200家子公司，5万余名员工，年销售额近800亿元，营业利润近50亿元，主要业务包括新能源设备、高效清洁能源设备、工业装备和现代服务业。在新常态下，上海电气坚持转型发展，推进技术创新、产品升级、结构调整、培育新产业，使集团业绩稳步提升，并取得了2000多亿的在手订单，呈现了可持续发展的态势。但是应收账款等经济运营质量指标仍不理想，引起了管理层的高度重视。

一、应收账款管理融合全面业务流程的必要性

1.从不合理应收账款的成因看

在传统观念上，认为资金回笼只是财务部门的责任。然而，应收账款虽然体现在财务账面，反映了流动资产占用的合理性和流动资金的利用效率。但是不合理应收账款（一般是指超期应收账款）的形成绝非仅仅是财务问题，它与客户信用的评估、销售合同的签订、产品的交货期、产品的质量、售后服务的及时性和有效性等密切相关。因此，应收账款的质量在实质上反映了企业经济运营的质量。只有加强与应收账款相关的全面业务流程的管理，才能有效控制不合理的应收账款。

2.从集团主要产品的特征看

上海电气的产品主要为大型设备，具有批量小、单价高、生产周期长的特点。如电站设备的生产周期，单件产品一般需要三个季度以上，成套燃煤发电设备需要3-4年，成套核电设备长达4-5年。产品的所有权逐步转移到用户手中，不同的订单合同约定了不同的收款节点及设备全部交付使用后的质保金。在这样长的一个周期中，存在多种不确定因素，用户投资资金的到位情况、项目基础设施进度对设备供货时间要求的变化、项目进展过程中对设备部分技术参数提出的调整、现场环境对设备调试带来的困难、全部产品交付后的设备工况运行质量等，都会影响应收账款的回笼。所以更需要加强各种状况的全面跟进，加强业务与财务融合的应收账款管理。

3.从现代化管理的要求看

信息技术的发展，提供了及时反映业务信息和财务信息的条件；现代管理会计提出了“业财融合”的理念和原则。上海电气的SAP系统积累了大量业务信息和财务信息，但在应收账款管理的实际中，还是靠财务部门不断的询问销售部门是否能够回款，销售部门不断地跟财务部门确认钱款是否已到账；发货前，项目人员向财务人员确认哪些款项已到；销售人员上门催讨应收款前，向各相关部门收集生产、交货、安装、维保等一系列情况。这就需要按现代化管理的要求，充分利用信息化手段，整合信息资源，重塑融合全面业务的应收账款管理流程。

二、应收账款管理融入全面业务流程的实践

1.建立融合性的管控标准

上海电气选取了下属19家重点企业，开展收款管理工作专项调研，提炼共性、梳理关键控制点和风险点。在调研梳理的基础上，制订和发布了《上海电气基于全面业务流程收款管理工作指引》（以下简称《工作指引》）。《工作指引》提出了从销售合同签订到货款回笼的规范流程和通过PDCA循环不断提高收款效率的管理路径，并从三个方面形成集团标准化管控要求：①组织落实。要求各级管理单位结合实际情况明确收款管理归口部门，并对收款管理归口部门、收款工作执行部门、法务部门、信息化部门等职责进行总体明确和界定；明确收款管理全过程所涉及的岗位职责；明确对相关部门和岗位的追责及考评机制，确保追责考评的效率、效果和有效执行。②制度落实。集团层面统一明确收款管理方法，规范相关账务处理原则，要求下属各级管理单位建立相关管理制度，明确每个收款节点的收款控制条件、催收条件、催款措施、审批权限；明确“问题应收账款”的跟踪流程、递进措施等的具体实施步骤；建立健全应收账款风险评估方法、客户信用状况评估方法，收款计划管理方法等。⑧责任落实。明确各级管理单位应自行承担全面收款管理工作的主体责任，建立自身全面收款管理工作体系，保障管理措施执行。比如要求各下属单位应建立争取更有利商务条款和合同条款日趋标准化的机制；要求各下属单位应建立有效的收款工作例会机制，应保证追溯到影响收款的相关责任人和制定行动项的高效性；要求各下属单位应结合自身情况有效推进项目执行、生产、交货及售后管理，保证交货质量、交货进度，并应建立健全收款管理所涉及问题能够持续改进的提升机制。

上海电气下属各产业集团、各企业根据集团要求，结合自身特点，建立本单位融合业务流程的应收账款管控标准。如风电集团，由总经理亲自牵头，组织各相关业务部门分析研究风电设备应收账款管理的现状和影响收款的主要环节，优化了收款流程，明确了各部门、各岗位的责任，重新制定了收款制度，并把收款工作作为风电集团的“补短板”工程，严格执行管控标准。又如电站集团，把管控标准的前端延伸到合同签订、客户信用管理；中端分解到影响交货进度、产品质量的每个环节；后端扩展到设备安装调试、维修保养以及客户付款审批流程跟踪。再如电站工程公司，针对国内、国外工程成套项目的不同特点，分别细化了国内外项目的收款标准。

2.搭建统一信息化平台

上海电气在梳理收款流程、建立收款标准的基础上，充分运用信息化手段固化收款流程标准，并融合SAP系统中的业务信息，建立了应收账款管控系统（以下简称“ARMS系统”）。

上海电气的ARMS系统具有三个特征：①业财数据融合化。克服了传统收款管理存在业务和财务诸多信息不对称情况，集成多维度数据，归集相关信息。比如，关于项目的收入确认、发票开具、资金是否到账等财务数据，关于排产节点、里程碑节点完成情况、进出保情况、逾期款项问题排查及沟通情况等信息，项目经理可一键获取。

②收款计划系统化。通过建立映射有效实现集团不同业态个性化里程碑节点与集团标准化收款节点的有机统一，依托里程碑节点的完成情况自动编制收款计划。通过实时集成网银的资金流、票据流信息，在信息化平台内完成资金、票据至收款计划的匹配、复核、修正。收款计划一旦逾期系统即时推送应对提示给收款责任人，收款责任人通过系统提供的沟通界面直接沟通相关责任人、查找问题、安排后续工作、跟踪问题解决。如此一来，历史收款情况、实时收款情况、计划收款情况、逾期收款原因及跟踪情况等实时数据一目了然并可分层分解至项目、产品、直至产品的某一收款节点，也可至销售区域、销售经理等。⑧匹配运算自动化。一旦“网银系统”导入收款管理系统资金流入信息，系统自动计算匹配与导入款项相关的项目经理，并在导入款项时同步发送邮件提醒相关的项目经理匹配这笔资金流的归属，该资金流匹配结果经过财务审核后会自动推送会计账务处理指令，生成实时财务数据。在这一流程中财务人员的工作由传统的编制会计凭证、复核会计凭证向前延伸为监督收款计划执行情况和复核资金流匹配结果，而大量的会计核算、凭证编制工作则由系统自动完成。

集团统一的ARMS系统在下属企业推广应用后，推动了各个层面的应收账款管理。

集团总部层面可以通过ARMS系统掌握各企业应收账款的具体情况，加以有针对性的管控、指导和协调、支持。包括对应收账款风险点的提示与实施改进措施的监督；协调跨产业集团的主机厂与配套件厂的配合，解决影响收款的交货期等问题；发挥集团财务公司、租赁公司等金融单位功能，联合商业银行运用票据、买方信贷、保理、租赁等“产融结合”的方式减少应收账款；对于个别客户无理由长期拖欠货款的情况，由集团法务部提供法律支持。

产业集团层面也可以通过ARMS系统掌握其下属企业的应收账款情况，加强产业集团内的管控和协调。如电站集团下属的机（汽轮机）、电（发电机、电动机）、炉（电站锅炉）、辅（电站辅机）制造企业和工程公司、服务公司基本都是相同的客户，在电站集团

层面的系统中反映出客户的整体欠款状况。对于欠款的“大户”，电站集团统一组织拜访客户，实地了解设备的运行情况，落实相关企业的后续服务，加快了资金回笼。

在企业层面运用ARMS系统，有效加强收款管理，提高了资金回笼的效率和效果。如上海三菱电梯公司长期应用信息化系统管理应收账款，在集团推广ARMS系统后根据集团要求对收款系统做了相应的改进，达到了实时管控每一笔应收账款的效果。系统的提醒功能和催办功能促进了相关业务人员的紧迫感，与绩效评价考核的相结合的管控措施进一步调动了各级干部员工的积极性。使企业的应收账款余额控制在销售额的10%，资金周转大大加快，现金流充足，有力保证了企业的经济运行质量和竞争优势。

3.推进评价机制创新

传统的财务评价往往以应收账款的余额为主，忽略了不同企业的业务特征、应收账款管理水平、应收帐款的风险程度。那么，如何推进管理提升，在营运资金周转加速中为集团创造价值、在超期应收账款管理中为集团规避风险？评价机制的创新尤为重要。集团制定了收款管理评价办法，分别针对收款管理水平、应收款周转速度、超期应收款占比进行定性和定量相结合的评价，并依据三项评价得分确定被评价单位全面收款管理等级，用于考核被评价单位管理层。在此评价方法基础上建立以自我评价、管理提升计划、落实管理提升计划、管理提升报告、监督交流为主要内容的评价工作循环提升机制，并鼓励下属单位积极分享、交流和借鉴，推进集团收款管理水平提升。

各产业集团和企业根据集团的收款管理评价办法，研究制定了本单位的评价管理办法。如输配电集团针对本行业客户数量众多、规模大小不一和存在不少代理商的特点，在评价管理办法中增加了客户信用状况的评估；核电集团针对其生产周期长（相应收款周期长）的特点，在评价管理办法中提出了定期出具“应收账款管理报告”的要求；电站工程公司针对其大部分合同约定分期收款和留有10%质保金的特点，在评价管理办法中强调了应收账款风险评估的定性定量分析。从而使以“讨债”为主的事后管理转变为以分析评估为主的事前、事中管理，有效防止了坏账风险。

上海电气通过融合全面业务流程的应收账款管理探索，取得了良好的效果。近年来，集团超期应收账款逐年下降，坏账率降至历年最低，应收账款周转率明显好于同行业。

三、深化应收账款管理的几点思考

1.提高产品竞争力是深化收款管理的重要前提

应收账款管理融合于业务流程，不仅要关注影响收款的产品质量、设备运行等问题，而且要前移到产品的竞争力，包括产品适销、技术先进、价格合理、节能环保、制造精良。在企业实际中，凡是供过于求的老产品货款都是应收账款的“老大难”；凡是市场紧缺、性价比高的新产品，货款回笼都比较快，有的客户甚至带款提货。上海电气正在改革调整中进一步淘汰落后产品，不断推出更新换代的优质产品，新产品的资金回笼率明显好于老产品的资金回笼率。所以，加强产品研发，提升产品竞争力，不但是企业创新发展的需要，也是加快资金回笼的前提。

2.完善一体化信息系统是深化收款管理的有效途径

虽然集团的ARMS系统已取得了初步成效，但是还需要进一步融合于设计工艺、产品销售、生产制造、材料采购等部门的信息系统，使所有专项系统均纳入企业的SAP“大系统”，真正做到信息共享、数据唯一可靠。上海电气正在进一步整合信息系统，开发升级版的收款系统。在新版的收款系统中，一旦发现“问题应收账款”，可深度挖掘问题背后的“大数据”，分析问题的成因，提出解决问题的措施建议。完善一体化的信息系统，可以有针对性地改进企業管理，提升收款效果。

3.坚持常抓不懈是深化收款管理的根本保证

无论用什么样的方法来进行应收账款管理，都需要常抓不懈、一抓到底。有的企业为了完成年度绩效考核目标，只是在年末突击抓一下资金回笼，却疏于应收帐款的日常管理。其后果是，年末突击收款中反映的自身管理问题并不能及时解决，不仅影响收款而且影响管理改进；年末未收回的货款，很可能到次年年末才再次催收，甚至忘记催收，使个别应收账款丧失了诉讼时效。上海电气在绩效考核体系中把考核应收账款“年末余额”改变为考核应收账款“平均余额”，引导企业变“时点管理”为“日常管理”。只有持之以恒、不懈努力才能深化应收账款管理，取得实际效果。