基于竞争的物料供应优化

晏晶

摘 要：本文阐述了引入竞争对优化物料供应状况的重要意义，分析了竞争的两种类型，并深入探讨了如何引入物料竞争。

关键词：物料供应；CQDS；渠道竞争；物料竞争

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入竞争，优化物料供应状况的关键

随着企业的快速发展，市场竞争日益激烈；供应链作为企业的“第三利润源泉”，需要不断地提升其效益，以增强企业竞争力。衡量物料供应状况的四大关键指标：成本（Cost）、质量（Quality）、交期（Delivery）与服务（Service）（以下简称CQDS），是所有采购及供应链管理人员孜孜以求，不断追求改善的目标。国内大部分企业的采购及供应链管理人员大多采用“价格谈判”来降低成本、用“预防纠正”来提升质量、用“订单跟踪”来保障交期、用“供应商绩效评价”来提高整体服务水平，等等。这些方法在采购管理的初期阶段，的确能给企业带来不少收益，但随着不合理利润空间的不断压缩，管理方法的不断提升，可改善和提升的空间越来越小。

如成本控制，年年谈判价格，从sales（销售经理）谈到CEO（首席执行官），价格一降再降，最后无法再降。一是因为供应商确实降到了利润极限，再降就亏本；另一种是因为作为独家供应商，其有能力保持自己的较高利润，不降价销量也不受影响。若有竞争资源，无需劳师动众作“车轮式谈判”，简单的招标或比价，即可高效地达到降本目标。而且，“价格谈判”的降幅往往只有两三个点，而招标或比价却能达到近十个点，甚至二三十个点。同样，交期与服务的改善，光靠订单跟踪、交流互动等还远远不够，必须得激发供应商的原始动力，使其从被迫改善，转变为主动改善，才能事半功倍。这就好比学习教育，“填鸭式”的效果永远比不上激发“学习兴趣”来得有效。可见，如何引入竞争，发挥市场的“杠杆作用”，将采购管理的“蛮力”转化为事半功倍的“巧力”，是优化物料供应状况的关键。

2 引入竞争的类型

供应的竞争关系大致可分为两类：“渠道竞争”和“物料竞争”。所谓“渠道竞争”，是指物料从代理渠道采购时，代理渠道之间的竞争。建立渠道竞争，是迅速改善物料供应状况的有力武器。以笔者做过的某品牌为例，原采购渠道为A代理，后引入了B代理，最后整体成本下浮42%，交付方面也由于B代理的积极备货有效应对了2008和2009年经济危机的不良影响。然而，受行业资源的限制，合适的“B代理”并不常见，或者即便是被发掘出来了，也会受到原厂渠道保护政策的阻挠，无法进行渠道切换。或者，如果物料原本就从原厂采购，也就谈不上建立“渠道竞争”了。

所谓“物料竞争”，是指有多个备选型号（不同品牌）时，既可采购A物料又可采购B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料间的竞争。一个物料一旦拥有了可选的替代型号，很多问题都会迎刃而解。比如，A物料出现了质量问题或者停产时，改为采用B物料或C物料，避免影响生产和交付。价格方面，也可以采用招标或比价，直接获得最优惠的价格。

对比“渠道竞争”和“物料竞争”两种方式，各有优劣势。前者收效快，难度小，但受外部环境限制，可利用的机会不多；后者虽然工作量大，技术性强，但能给企业带来的利益更多，且有利于企业的长远发展。

3 如何引入“物料竞争”

3.1 引入“物料竞争”的对象选取

引入竞争可以解决很多物料供应的问题，但摆平不了所有的问题。为保证有限的管理资源可以发挥最大的效益，在引入竞争之前，需慎重选取工作的对象。比如，有些物料，技术要求高，供方具备垄断优势，市场上还没有能够替代的成熟资源，或者进行替换验证的成本非常之高，需要到专业机构重新申请资质，或者采购量和采购额非常小，投入大于收益等，这些都不适合成为引入竞争的对象。因此，工作开展前，需至少考虑以下关键问题：

（1）投入的开发验证成本是否大于未来的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的风险及必须经历的“学习曲线”是否小于物料供应优化的收益？（3）是针对某个品牌引入竞争？还是针对某个系列？某个型号？抑或是某个项目？（4）引入竞争资源时，是需要PIN对PIN的兼容？还是只需互配兼容？抑或是只需方案级的兼容即可？

3.2 引入“物料竞争”的时机选择

供应链的管理是动态的管理，“物料竞争”的引入不能生搬硬套，同样的对象，不同的时机，会产生差别，甚至很大的差别，需择机而动。比如，一个定制物料，在科研试制阶段引入竞争，看上去从一开始就降低了成本，但定制件的开发往往涉及一系列的开模、试验等大量研发费用，这些费用或单独列支给供方，或被分摊在单价中，若此科研项目没能形成批量，也就是沒有足够的采购数量来分摊这笔研发费用，那么最终反而会导致综合成本上涨。再比如，一个通用物料，如果放在批量生产后引入竞争，那么其所花费的验证成本会远远高于一个定制物料，因为通用物料的应用范围广，涉及产品多，需要确认和验证的过程更长、工作量更大。因此，如何选择引入“物料竞争”的时机，需结合以下几个因素：

（1）项目的性质。是科研试制项目，需求量不多，还是批量生产项目，需求量很大？（2）项目的生命周期。项目处在上升期，后续会有很多的物料需求，还是在淘汰期，后续物料需求很少？（3）物料的性质。定制件，还是通用件？一般的，前者的开发成本高，后者的验证成本高。

比较通用的做法是，针对通用物料，在科研试制阶段批量引入竞争；针对定制物料，尤其是开发费用高昂的定制物料，到批量生产时再引入竞争。比如，某国内知名通信企业，在科研试制阶段评审产品物料清单时，要求物料的“替代率”至少达到95%。这样，在试制阶段，集中对通用物料进行验证，不仅效率高成本低，而且从一开始就给物料供应打下了良好的基础。即便是在使用专属物料更多的铁路行业，笔者也见到国外某知名铁路信号公司，早在多年前，电阻电容的替代率就达到了60%，连接器的替代率也达到了40%。

3.3 引入“物料竞争”的环境营造

物料供应优化是一个系统工程，不是某几个人，或者采购一个部门就能做到的事情，必须有方方面面的资源与支持，因此，营造一个良好工作环境至关重要：

（1）观念先行。加强与研发等兄弟单位的沟通与交流，多做宣传，在企业上下形成对供应链建设的正确观念。从产品设计、生产实现、到销售预测，各个环节都紧密配合，系统地改善物料供应的状况。（2）人才投入。采购不是花钱买东西这么简单，企业管理发展到现在，供应链建设早已成为国内外先进企业的关注焦点。随着采购战略地位的日益凸显，如何做好采购的战略转型，实现采购的战略价值，人才的培养与团队的壮大，无疑是关键。（3）机制保障。在采购与供应链管理工作中，许多采购人员都会有这样的感受：攘外必先安内，但是，攘外容易，安内难。如何取得兄弟单位，尤其是研发人员的支持，首先要解决的就是激励问题。正激励方面，可以采用员工积分制、项目成本节约制、或者纳入层级的评定；负激励方面，可以设立考核指标，比如成本控制目标、物料替代率等，由此引导全体员工积极参与供应链的优化。

4 结语

所谓物料的“归一化”，就是规范设计选型，将物料需求集中统一到一些通用型号上，以减少选型的数量，集合采购需求，实现规模效益。如果“物料归一化”没有做起来，引入“竞争”就会丧失最重要的基础--规模效益，也就是没有足够的需求量来支撑或分摊引入竞争的成本，没有足够的市场吸引力使得供应商愿意投入到竞争中去。不论是引入“竞争”，还是物料“归一化”，都是未雨绸缪的工作，早开展，早收益，尽量避免“下雨天背稻草”，最后发展到无法支撑企业的发展。

参考文献

[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度[M].北京：机械工业出版社，2012.

[2]杨臻.蜘蛛—物流战略高管手记[M].北京：清华大学出版社，2014.