储君上位记

麦岚

2017年6月30日下午，万科年度股东大会召开，王石正式离任，郁亮成为万科新一任董事长。从成为“储君”到正式“登基”，郁亮走了16年。如果没有这场耗尽元气的宝万之争，也许还会更久一点。

交班或者接班，是中国制度与文化的一大难题，对于企业同样如此。任正非如此受推崇，在这方面却遮遮掩掩。柳传志已经反悔过一次，现在看可能还会有第二次……储君上位的曲折，不亚于创业的凶险。

万科郁亮：储君16年

6月30日下午，万科在深圳召开2016年度股东大会，会议审议共21项事项，王石最后一次以董事长身份出席大会，并担任主持人。下午5点，万科董事会改选通过，王石不再担任万科董事长，郁亮顺利接任董事长。

这一场交班大戏，一演16年。如果没有宝万之争，也许还会更久一点。

1999年，王石卸任总经理，最先接班的是姚牧民。两年后的2001年，郁亮接替姚牧民，他说“心里知道自己在见习，万一我做得不好，王石主席也会把我换了”。

也是从那时开始，王石与郁亮开始了一场进退游戏。

王石“退”去总经理，在2003年首次登上珠峰。郁亮则破天荒的发布千亿计划，引进美国榜样帕尔迪的精细化管理体系，改造万科的考核体系，放权到一线公司，制定资金高周转模式——郁亮的过人能力，一度令王石意外。

王石再“退”，2006年，他投身公益，继续远离万科。

彼时，企业社会责任的理念在媒体和学者的推动下进入中国，“企业公民”正对王石胃口，以代言人自居，既不用管公司业务，又体现其社会影响力，让他乐在其中。此后两年，郁亮创造了万科史上增幅最大的业绩表现。

2008年，是王石第三次“退”。与过往相比，这次是被动之退。汶川地震“捐款门”事件爆发，王石失语，全民共讨，郁亮不得不走向前台灭火。加上随后市场大幅震荡的考验，郁亮提出与王石不同的经营管理思想：下半场、冬天模式、为普通人建好房子，全面调整产品结构……

郁亮自此才开始主动的“进”：他通过动员体育运动获得万科文化主导权。又搞出事业合伙人制度。这个制度是掌握公司控制权和业绩刺激的需要，也是万科业务转型的需要，在客观上却颠覆了王石引以为傲的职业经理人制度。自此，万科2000多骨干员工，均以合伙人自居，职业经理人成了基层员工。

事业合伙人制度推出仅一年，姚振华大举买入万科股票……这恐怕是郁亮十多年来最需要王石的时刻，在股权设置上，万科管理层无法与宝能、华润对抗，只好搭上王石的名气、功力。没有王石，郁亮恐怕只能缴枪投降，当然，按他的个性，更可能一走了之。

对于王石、郁亮漫长而纠结的交班来说，吊诡之处在于：宝万大战是王石、郁亮和万科管理层的灾难，却彻底改变了王石和郁亮的交班焦虑，郁亮接班这件事，突然不再成为一个问题。

不知不觉间，一个共识在形成——郁亮担任万科董事长几乎成为宝万大战的一个必然走向，除非被宝能废黜或出走。恒大意欲抢夺万科控制权时，许家印提出的方案，就是由郁亮擔任董事长。

宝万之争结束，持续十多年的交班场景清晰起来：王石、郁亮苦战绝望之际，天象反转，强虏灰飞烟灭，王石用尽了最后的精血……万科股权大战硝烟散去，新铺上的猩红地毯尽头，郁亮端坐于万科一号的座位上，旁边站满了陌生人。

这一天傍晚，52岁的郁亮发朋友圈，展示一张神采飞扬的合影，写了八个字：大道当然，合伙传承。

有关灵魂的传承命题

知名企业与当家人相互成就，前者是后者半条命，后者是前者的缔造人和精神领袖。所以，交班就变成一项重大议题。这个议题可能很早就被提出，人选也早已备好，只是在真正将位置交接的那一刹那之前，储位虽贵，却不好坐。

柳传志是传奇。就像电脑里的CPU，无论形式在职，抑或真的实际隐退，他依然是联想的灵魂人物。

21世纪初的老联想，人才鼎盛，当时有郭为、朱立南、陈国栋、陈绍鹏等“18棵青松，54棵白杨”。当时柳传志忙于联想香港的业务，大陆的任务则主要交给了孙宏斌。那时人人都以为孙宏斌是老柳的嫡传弟子，却不想柳传志亲手将爱徒送入牢狱。

2001年，柳传志将老联想分拆为联想集团与神州数码，联想集团的核心业务是个人电脑为主的终端设备，神州数码的核心业务则是从老联想分拆出来的品牌代理与计算机系统集成业务。在联想集团与神州数码之外，柳传志又成立了联想控股。柳传志把联想集团交由杨元庆负责，神州数码交由郭为负责，自己则把精力聚焦到了新成立的联想控股。

区别于联想集团与神州数码，联想控股不再是一家实体企业，而是一个以投资为主的控股集团。联想控股保持着对联想集团、神州数码的控股权，但三者在组织、人员及财务上是完全独立的。

柳传志用人不疑，把偌大的联想集团放手给杨元庆去操盘，并且通过MBO，让杨元庆成为联想集团的最大自然人股东，柳传志做到了一个优秀领导人应该做的一切。

只是，在杨元庆手下，联想集团日渐式微。2005年初，联想市值曾是腾讯控股的2倍多，一度是港股科技公司的领头羊。时隔12年，腾讯市值已突破2.5万亿港元，而当前联想集团的总市值仅567亿港元，还不到腾讯的3%。

关于传承，柳传志反悔过一次。不知现在，会不会有第二次。

而比他年轻五岁的张瑞敏似乎更“慎重”一些。

2013年4月，杨绵绵卸任海尔集团公司总裁。海尔推出总裁实行轮值制，轮值期为1年；青岛海尔董事长梁海山、海尔电器行政总裁周云杰都是海尔集团轮值总裁；梁海山率先出任。

当时评论认为，海尔的轮值制还是更高层次的“相马”、“赛马”。虽然创业元老之一的杨绵绵隐退了，但64岁的张瑞敏仍是海尔集团的董事局主席、首席执行官和精神领袖。实施轮值制后，张瑞敏仍然可以继续对接班人进行“传帮带”。

时隔两年，海尔集团终于对两位候选接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁。张瑞敏依然担任海尔集团董事长和首席执行官职务。

有分析人士称，海尔集团已经被打上了最深的张瑞敏印记，海尔未来要面临的一个很大的问题就是，未来或许很难有人能够超越张瑞敏领导时期给海尔缔造出来的，类似于精神领袖的地位，他缔造出来的海尔文化是新接班人很难超越的。

离开了张瑞敏的海尔，依然在路上。那么，张瑞敏在干嘛？

张瑞敏忙着接触互联网，搞内部创业。他对提问的记者说，现在海尔平台上有2000多个“小微”，每个成功的“小微”如果能持续成功，不就是“张瑞敏”了嘛？

得不到的在骚动，已上位的如履薄冰

交班或者接班，是中国制度与文化的一大难题，对于企业同样如此。任正非如此受推崇，在这方面也遮遮掩掩。

2010年，财新网曾经刊发一篇名为《任正非为其子接班铺路，引发华为高管震荡》的文章。文章称，当年国庆节前一次华为例行的经营高管团队（EMT）会议上，任正非提出要将任平引入EMT成为董事，但是遭到董事长孙亚芳等高管的强烈反对。文章称，尽管华为内部对任正非希望其子接班心知肚明，但在孙亚芳等高管的反对下，任正非一直没有实际动作。

2012年，任正非在華为推行董事会成员轮流担任CEO的制度：由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

一直以来，他的对外观点是“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”但在华为年过而立的2017年，73岁的任正非仍然没有明确接班人。也就是说，部下孙亚芳、女儿孟晚舟甚至儿子任平，还都有可能。

如果一定要从中国企业界找出一个交接的正面案例，美的方洪波从内刊记者成长为集团CEO，恐怕算是完美个案。

“他一直在为这一天做准备。”方洪波说，何享健并非心血来潮。“一千多亿的公司，他又是创业者，没有铺垫，心血来潮就退下去了，这样的话企业肯定受不了。”如果说今天美的转型已经成功，产品口碑与产品质量能与格力等老对手匹敌，还为时过早，而其在白电行业布局智能家居，也是一条传统家电企业都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一个比喻，这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。

“很难啊”，他自述每天都生活在恐惧之中，“美的发展到今天，风险每天都在，我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。”