阳光大学“人在旅途”项目的创新与实践

阳光保险集团阳光大学 苏静

阳光大学“人在旅途”项目的创新与实践

阳光保险集团阳光大学 苏静

“人在旅途”是阳光大学成立后所作的第一个项目，服务对象为新晋升管理者，被《培训》杂志评为2015年的“全国最佳学习发展项目”。笔者将从项目的源起、面临的挑战、设计思路、开发设计，以及后续进度等方面来给大家做一个分享。

整体设计思路

很多人都或多或少地接触过新晋升管理者，甚至实际操刀过相关培养项目。阳光保险集团于2015年开发“百名年轻人才破格晋升”项目。依托该项目，从全系统选拔了一百二十个人作为新晋升管理者。“人在旅途”就源起于此。

在阳光保险集团职务体系中，所有人的积分叫做SUN。其中，S代表总部部门长一级，U代表初始一级。具体到“人在旅途”，项目人群也可分为两部分：一部分是由初始一级晋升为总部部门长一级，即由U晋升为S一级；另一部分是从专业贡献者晋升为初级管理者，即普通员工晋升为U类管理者。

当时面对这个项目主要挑战如下：一是阳光大学成立时间很短，“人在旅途”项目启动时间也不长；二是阳光保险集团整个体系上缺少对于这类人群的成功经验，没有针对新经理的精确解决方案。

那么，接到项目后该怎样实施呢？

“经验型数据”的观点认为：新晋升的员工，特别是跑步上岗的员工，在上任的第一年，大概有三分之一的员工能够驾驭新岗位的挑战；另有三分之一的员工能找到一点感觉，但对于新岗位的要求，差距比较明显；剩余员工会完全停留在之前级别的工作习惯和思维方式里，这就会产生很多问题。

所以，项目组考虑再三，决定从新晋者的痛点入手。明确新经理，特别是由于专业技术好而被提拔为新任管理的员工，他们新岗位上面临最大的挑战是什么、痛点在哪里？

在阳光保险集团这样的企业里，新晋升管理者的痛点突出表现在：

第一，过去的工作方法失效、过去赖以成功的经验不再成功。特别是那些由专业技术晋升为管理者的人群，表现得更为明显。比如说，很多人上任之后面临的第一个苦恼，就是与其把事情交给下属的员工，还不如自己做得又快又好。新任经理不是不授权，而是不知道高一级的岗位要求。同时，面临新的岗位挑战时，心存恐慌和焦虑的人们往往更愿意去做自己熟悉的工作，来获得工作价值证明。第二，新经理更习惯性地关注怎样把事情做好、做出色，这与第一点相辅相成。第三，新经理不知如何管理下属，不知道如何处理身份的转变以及同事间的上下级关系，不知道如何管理团队里的老资历员工和新加入成员。

那么，对于一个新经理而言，他需要改变什么？怎样才能让一个新经理更快适应他的岗位？这些问题的答案，就在拉姆·查兰的作品《领导梯队》里。拉姆·查兰将一个人的职业生涯从个人贡献者、一线经理、部门经理，一直到公司的首席执行官，共分了六个阶段。拉姆·查兰认为，每个阶段所面对的问题和要解决的重点是不一样的。但是每个阶段都要关注三个部分：工作理念、时间管理、管理技能。

下面以由各种贡献者晋升为一线经理的人群为例，来具体谈谈拉姆·查兰对于这个阶段的人员特点的看法。当个人贡献者转变为一线经理之后，所要面临的一个核心改变就是从管好我自己转变为管理他人，带领团队实现工作绩效。从工作理念的角度来看，一线经理要重视管理工作，即通过他人来完成任务，而不是凡事亲力亲为。而对于专业贡献者或者是个人贡献者而言，他要做的只是把自己的活干好、管理好自己、保证自己是一个高绩效的贡献者就可以；从时间管理的角度来看，个人贡献者的时间管理主要体现在自我时间的分配，以期达到任务的完成。但是当他晋升为一线经理之后，他要把部分时间用在管理工作上。时间管理工作有比较简单的检验标准，就是一线经理要关注适合人的时间分配，他是不是认为跟下属谈话是一种浪费时间的行为。

在这两个基础之上，再谈管理技能。通常而言，不同的管理层级对管理技能要求是不一样的。比如说，对于一线经理而言，管理技能包含了工作计划、知人善任、任务分配、员工激励、绩效辅导，以及教练辅导等相关内容。

图1 专业贡献者晋升为一线经理能力要求

图1说明了从一个专业的贡献者转变为一个管理者，所面临的改变和需要发展的技能。以领导梯队来看，该项目人群主要聚焦在两类：一类是由专业贡献者转变为初级管理者；另一类是由初级管理者转变为部门管理者。

明确这些问题，对于一个新任经理的顺利任职是有意义的。领导梯队理论是项目整体设计的明线，业内评价很好的4D领导力模型，则是设计的暗线。

设计的理论依据解决了之后，需要思考另一个问题：要用什么样的方式来呈现这种比较理论化的东西，才能让学员有所感动，并且能够真正应用到实际工作当中？

相信大家有过类似的经验，外部有些非常精彩的成熟课程，学员在上课的时候会觉得很有帮助，但是课后很快就会忘掉。要规避这个问题的话，就要从新任经理的痛点问题出发。设计课程时，把课程还原到具体的场景中，通过新任经理每天工作所要面临的具体情境的方式来呈现相关的课程。

为此通过访谈方式抽取了大量案例，从中聚焦，以抽取新任经理人最为关注的问题，并以此来建构情境。访谈发现中层更关注商业锐剧和格局，即要处理更为复杂团队和管理更为复杂项目；对于新晋升处长这一层级的人员，他们面临的核心问题是角色转换。因此，针对不同人群，选取案例场景，并最终完成整个设计。

针对新晋升为S类管理干部设置的案例情景，嵌入要解决的核心问题包括：

人员的选拔：怎样挑选合适的人员；

业务创新：面对新公司的战略发展方向，如何带领团队创新业务模式；

工作动员：作为领导者，怎样激励员工跟随领导者的方向；

离职谈话：在人员流动率比较高的情况下，怎样通过离职谈话了解员工的真实需求来加强团队建设。

上述问题，要从学员的实际应用出发、从学员的痛点入手、还原情境、给出解决方案。这也是“人在旅途”项目的整体设计思路。

开发过程

从教学设计的角度而言，整个培训界可能经历了三个阶段:

第一个阶段，以内容逻辑为主线的简单课程设计，通常叫做“传课”；

第二个阶段，更加注重衡量学习者的接受程度，以学习路径图等方式为工具来进行教学设计，强调能力的获得；

第三个阶段，产品学习，强调好玩、吸引眼球和影响力。碎片化、敏捷，变成了突出需求，会借鉴互联网产品的迭代来不断优化课程开发。

这三种教学设计，各有特点。传课阶段更关注的是内容，强调知识体系的完整和严谨，课程效果的高度可控性和可预期性是较好。但是，存在的问题是课程内容太多、课后讲师也不太愿意去分享；第二阶段突出互动和练习，注重通过参与来反思和认同。学习效果不仅取决于教学设计、培训师和引导师，对学习者的差异化组成、参与度和高质量的互动，都有很高的要求。课后，根据参与程度的不同，学习者可能会有完全不同的评价；敏捷阶段，迎合了互联网时代快速迭代、视频互动的特点，满足了企业对内升经验快速复制和传播的要求，同时线上微课也会影响线下的传播课程，有利于速度的传播。

设计这个项目时，ADDIE模型和SAM模型并没有被分开。因为，一个学习发展项目，特别是大型项目的设计，ADDIE模型是项目开发的基本框架，SAM模型可以加快工作结构碎片化及开发更迭的需求，二者相辅相成。

基于以上的理念，在开发的过程中，ADDIE模型贯穿始终。通过分析、设计、开发、实施、评估五个步骤，来实现项目的整体初衷。

近日，国家开发银行下发了《国家开发银行关于贯彻落实中央1号文件精神促进现代农业发展增强农产品供给保障能力的意见》，提出2012年要深化与水利部门合作，做实做强融资平台，大力支持农田水利建设。

第一步，分析。这次的百年管理人才可分为初级管理者、初任事业部管理者这两个层级，通过调研、访谈分别确定了这两类人群的培训需求。初级管理的需求主要体现为任务分配、教练辅导、激励员工等；初任事业部的需求则体现在管理本专业以外的工作、沟通技巧、跨部门协作、制定业务战略计划等。两类人群共同的需求，是到达新岗位之后自我认知定位和时间管理。

第二步，设计。基于需求分析，以“271”的基本原则，按照情景化案例和经典理论相结合的模式来进行项目框架设计，制定学习效果评估基本策略。仍以初任事业部的管理者为例，首先锁定培训对象；其次，确定培训目的，帮助新晋升人员尽快地适应岗位，掌握核心技能。重点突出视野拓展，增强学员对商业模式的理解，提升学员的业务战略制订、跨部门协作等能力；最后，输出整体的设计框架。

第三步，开发。对课程和评估手段进一步细化开发。实际上，课程开发的过程中，已经在实时进行评估，课程开发的过程也经过不断的调试。比如说项目里有个很关键的环节，就是情景化案例开发。情景化案例开发过程中，会邀请有经验的管理者来参与研讨会，对初步案例进行评价。会后快速进行案例版本的更新，力求真实、长远，能够真正地反映出管理者痛点问题。到正式实施的时候，案例版本其实已完成五次迭代。正是由于以评估调试、逐步瞄准靶心的方式，整体经济案例开发才会更加精准。

第四步，实施。项目实施的过程也是产品呈现的关键环节。除了整体教学设计之外，也通过其他辅助手段来保证效果。比如，讲师案例的引导、明线暗线的把控、经典理论的引入、真实场景的还原、学员角色讨论、经典理论互动，以及增置的外部嘉宾、点评员等相关角色，都对员工的自我认知和高效团队建设有进一步的促进作用。

第五，整体评估。阶段性评估是贯穿于整个培训项目的始终。在每个阶段开始的时候，都会把上一届的评估结果作为分析改进的依据。在做出总结性评估的时候，更会对学员进行反应层的评估。

总结

“人在旅途”项目名字的由来，是源于人生就像一条河，在每一个关键节点都可能会产生一定的影响。一个职业人从初级管理者起步，晋升为部门长，逐步成长为CEO，这是一个人生不断向上前行、旅行不停的过程。项目开发者希望通过这样的项目，帮助进入新岗位的员工能够顺利地实现人生的转变。（文章由学道家塾提供）