基于“质量阀”的发动机研发项目质量管理

季开宇

摘要：为保证发动机产品研发质量，提出了基于“质量阀”的发动机研发项目质量管理方法。以D20发动机的研发项目为例，通过对发动机流程的修订、交付物内容的编制、以及搭建“质量阀”监控和评审机制，为发动机研发项目提供了一种有效的质量管理方法和手段。

关键词：发动机研发；质量阀；项目质量管理

1引言

发动机是汽车的核心部件，随着汽车产业的竞争日趋激烈，为了确保企业在竞争中立于不败之地，发动机研发部门必须不断研发出高性能、高质量的发动机，已满足整车匹配的需要。众所周知，产品质量的源头在研发阶段，产品的总体质量水平由研发阶段的质量控制能力决定。

研发阶段的质量控制方法很多，“质量阀”是其中的一种，在整车企业有所运用，旨在对整车项目开发中的关键点进行质量监控。但是，目前一些企业的“质量阀”流于形式，主要原因是阀点的设置不够合理；交付物不够明确、详实等，并没有真正起到有效监控研发质量的目的。本文提出基于“质量阀”的研发项目管理理念，希望能使项目质量管理系统标准化、直观化、有序化。促进发动机的研发质量管理上+新的台阶。

2“质量阀”概述

“质量阀”是以20世纪80年由RobertG.Cooper提出的门径管理理论为基础发展而来，是产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制工具，其核心是在特定的阶段对特定的交付物进行强制性评审，以保证在研发阶段尽可能早地发现和解决问题。

“质量阀”评审的范围在各阶段有所不同，但概括起来，主要评审的内容有项目投资预算状态、产品设计状态、采购状态、试制试验状态，设备及工装状态，生产准备及物流状态、各类人员状态，各类文件和问题关闭状态。通过对具体交付物进行审核，确认项目是否可以进入下一阶段。

“质量阀”由2个部分组成：不同阶段的质量阀的设置，以及各阶段的特定交付物。交付物的评价状态和“质量阀”评审决议由三种颜色标识说明。

各交付物评价准则：

绿色表示通过。任务阶段目标已达到或完成，无质量风险或极低风险；黄色表示带风险通过。任务部分达到目标，存在一定风险。针对风险已有确定的计划，预计能达到目标，可接受的中等风险；红色表示没有通过。大部分或关键任务未达到目标，或存在高风险，而且也没有有效的行动计划或后备方案。

“质量阀”的评审决议，可以分为三种标识说明：

绿色：完全开启。质量达到预定目标，无风险。所有交付物均为绿色（无红色和黄色项）；

黄色：带风险开启。交付物有黄色项交付物，但无红色项交付物，部分达到目标，意味着阀门开启有风险，但是有相应措施保证可以达到目标；红色：不开启。存在关键目标未达到或存在不可接受的高风险，待问题解决后，必须重新评审，直到阀门成功开启。

3发动机研发质量管理中存在的问题

（1）项目团队成员的“质量阀”意识不强。

项目团队的很多工程师认为，“质量阀”是质量管理部门的事情。他们只要保证设计出来的零部件满足要求就可以了。因此，在实际工作中，对“质量阀”的评审、交付物的准备工作，以应付的心态为主，主动意识不强。

（2）“质量阀”阀点的设置不够合理。

商用车技术中心之前的发动机都是外购的，缺乏相应的开发流程，因此在立项开发D20发动机的时候，只是粗略地定义了5个阶段：确定范围、项目立项、设计开发、验证和纠正、正式生产。这只是对整个开发过程的大致划分，缺乏对更精准的质量关键点进行有效的评估和控制，不能及时发现过程中存在的风险。

（3）各阶段交付物的要求不全面、具体，关键交付物缺失。

之前的“质量阀”存在着，对关键交付物没有定义，反而列了很多无关紧要的交付物；对交付物的要求描述的也不具体，只是对总体状态的粗略汇报，缺乏有效的数据来说明该交付物的状态，从而导致评审效率不高。

4基于“质量阀”的D20发动机研发项目质量管理

D20发动机项目是商用车技术中心为了在市场上占据主动地位而开发的，在技术、性能和排放和价格方面有较强竞争力的下一代高性能发动机。针对之前发动机产品研发项目质量管理中存在的问题，项目平台提出基于“质量阀”的D20发动机研发质量管理。并在以下几方面开展了工作：

4.1修订了发动机研发流程，设置了精确的“质量阀”阀点

在D20发动机项目立项批准后，项目平台成立了发动机开发流程修订小组，抽调各功能块的高能级人员参加修订。在对标和学习其它先进企业的开发流程的基础上，编制了商用车技术中心的PDP（Power-train Developmentprocess）流程。

PDP流程精确定义了发动机开发中的10个重要事件节点（里程碑），对各里程碑进行了描述，并对各研发部门的职责进行了明确。上图是发动机研发项目的流程概况图。

其中10个阀点的主要批准内容为：

（1）PG10（预研启动）：启动针对新平台、新机型的技术预研。

（2）PG9（预研批准）：批准技术路线研究范围，总结PG9的费用情况。

（3）PG8（项目启动）：批准项目启动，释放到PG6的项目费用，批准项目组织机构。

（4）PG7（概念批准）：批准概念设计，零件物料成本锁定，批准制造策略。

（5）PG6（项目批准）：释放到SOP的开发费用，释放到SOP的制造投资。

（6）PG5（设计发布）：目标投产机型的TG2数据发布，全面启动OTS制造。

（7）PG4（产品和工艺验证）：100%OTS交样且经过VB装机验证，批准启动PPV～o

（8）PG3（预试生产）：100%完成ESO，批准启动PP项目。

（9）PG2（試生产）：动力总成产品达到可销售状态，批准启动Pilot生产。

（10）PG1（正式投产）：制造系统产能达标，批准启动SOP生产。

4.2定义全面、具体的交付物：

项目平台按照ISO/TS16949质量管理体系的要求，根据项目流程定义的各个“质量阀”阀点，通过多次对标和借鉴行业内成熟企业的经验，编制了D20发动机项目在各阶段的“质量阀”交付物草案；然后发给各部件的关键岗位以及高能级专业人员进行函审，通过反复修改和多轮函审，历时半年多，最终确定了各阀点的交付物数量和内容。通过大量艰苦、细致的工作，D20发动机研发项目最终确定了10个部门，10个阶段，共475个交付物。

每一个交付物都规定了名称、目的、定义和客户，以及量化评价指标；还有责任人、开始和结束时间，以及子系统或部门的自评状态。交付物落实到每一个工程师，而不是部门或子系统，便于跟踪管理。

4.3组建有效的“质量阀”管理和评审机制

完善的“质量阀”管理和评审机制是“质量阀”有效运行的关键。项目平台在以下2个方面开展了工作：

（1）建立了充分授权的“质量阀”管理小組

成立了项目“质量阀”管理小组，对“质量阀”的状态进行全过程的监控。

“质量阀”管理小组得到高级管理层的授权全面负责D20项目开发阶段的交付物管理和组织评审，并参与部门级和子系统级别的质量阀评审，具有一定的否决权。通过对项目进度、质量和成本方面的关键交付物的评估，对项目质量管理提出具体的要求，必要时及时向高级管理层预警风险。“质量阀”管理小组成员都是高能级人员既对公司项目管理各条线具备专业知识或经验，同时具备较强的责任心和综合判断能力。

（2）全团队成员参与和多层次“质量阀”评审机制。

项目全团队成员的参与是提高交付物质量的有效方法。D20项目平台要求各部门的交付物要在部门内进行细化分工，层层落实到每个工程师身上。而不是之前由部门的某个人汇总编写，这样往往造成写报告的人和实际做的人是不同的人，交付物的质量不高，也不及时。

各个交付物完成后首先在PDT4、组内部进行自评，通过后再进行系统或部门评审，并邀请“质量阀”管理小组参加。各部门的交付物都完成后，由项目平台组织进行项目级的预评审，最后再进行正式的开阀评审。这种机制确保了“质量阀”交付物的高质量，以及一次开阀的成功率。

质量阀的正式评审通过专题评审会的形式完成，D20项目的“质量阀”的正式评审机构由技术中心主任、项目总监和总工程师、以及相关部门的总监/经理等组成。“质量阀”管理小组组织各功能块对之前预评审过的交付物进行正式汇报，由评审会议进行决议。会议如决议“质量阀”状态为绿色或者黄色状态，则项目进入下一个阶段；如果“质量阀”为红色状态，则对阶段“质量阀”进行重新审议。

5结论和展望

本文分析了发动机研发项目质量管理中存在的问题，提出了基于“质量阀”的发动机项目质量管理方法，并详细叙述了该方法是如何在D20发动机研发项目中进行有效实际运用的。通过发动机流程的修订、交付物内容的编制、以及搭建完善的“质量阀”管理和评审机制，为发动机研发项目的成功提供了保障，实证了基于“质量阀”的发动机项目质量管理方法的实用性。