浅谈集团公司内部岗位货币化管理

王志刚

摘 要：岗位货币化正是内部市场化管理在操作层面的一种具体形式，是对内部市场化管理的深化和提升。集团公司在原内部市场化运行的基础上，创新企业管理模式，将市场机制及竞争机制引致岗位管理，实现“内部经营市场化，岗位结算货币化，物资管理超市化”，提高企业的资产配置及运作效率，降成本增工资，实现企业效益最大化的目的。

关键词：全面市场化管理 货币化结算 改革 机制转换

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（b）-071-02

全面市场化管理作为企业深化改革，加快经营机制转换的有效途径，对推动企业挖潜增效起到了较为积极的作用。但是，其价格机制和供求机制与外部市场的运作并不等同，如何将内部市场化管理落实到运作层面，是企业管理的一大难题。岗位货币化正是内部市场化管理在操作层面的一种具体形式，是对内部市场化管理的深化和提升。集团公司怎样结合自身实际，在原内部市场化运行的基础上，创新企业管理模式，将市场机制及竞争机制引致岗位管理，实现“内部经营市场化，岗位结算货币化，物资管理超市化”，达到提高企业资产配置及运作效率，降成本增工资，实现企业效益最大化的目的。

1 总体思路和目标

（1）采取两级结算。成立内部结算中心，模拟商业银行结算职能，建立两级结算层级。一级结算包括集团公司、各中心、分子公司之间，采用人民币结算，使用现金、支票、汇票等结算方式；二级结算包括分子公司内部事业部、项目部、车间、班组和职工之间，使用内部结算单或者内部结算卡及员工磁卡等结算方式。

（2）通过一级结算，可以解决集团公司内部各单位之间相互拖欠的问题，降低往来占用。通过二级结算，可以降低生产成本，调动企业内部及职工的积极性，提高工作效率，进而提高经济效益。

2 结算方式

2.1 一级结算

主要分为集团公司与内部各单位之间的结算和内部单位之间的结算。集团公司与内部各单位之间的结算全部实行货币化结算，原来集团公司与内部单位之间所挂往来制订月度还款计划，财务部按月收取占用期间利息。内部单位之间新发生业务也实行货币化结算，集团公司根据各单位内部业务量拨付部分启动资金，内部单位之间往来可以自行挂账，但不再通过集团公司进行往来转账。对各单位原在集团公司所挂之间往来，由集团公司对账后进行抹账处理。各单位月度收入不足以支付支出的，可履行程序申请借款。

2.2 二级结算

二级结算为各分子公司内部模拟外部市场进行货币化结算，一般采用以结算中心为支点，构建公司、项目部（事业部、车间）、班组、个人四级市场岗位货币化结算体系，每层级在结算中心设置账户，利用信息系统将每层级每天收入与支出汇总到账户上，通过磁卡显示出来，实现日清日结。

3 结算流程

3.1 一级结算

（1）与集团公司及内部单位业务：销售给集团公司或内部单位产品或劳务取得资金收入，采购集团公司或内部单位设备、材料或劳务为资金支出，两项相减为资金结余。与集团公司及内部单位发生业务全部货币化结算，不再挂往来。

（2）与外部单位业务：销售给外部单位产品或劳务取得资金收入，采购外部单位设备、材料或劳务为资金支出，两项相减为资金结余。与外部单位发生业务可以货币化结算，也可以挂往来处理。

3.2 二级结算

（1）内部单位部室、事业部（项目部、车间）与单位本部的结算。内部单位设结算中心，所有部门均在结算中心设置账户。部室收入一部分按核定经费预先拨入，另一部分为内部单位服务收取的劳务收入，支出为部室发生所有费用。经费不足可以向结算中心借款，但必须支付借款利息，按期归还。事业部（项目部、车间）收入主要为销售产品收入和外协收入，前期启动资金为结算中心借款，支出主要为购买材料、劳务、工资及附加和上交管理费。资金不足可以向结算中心借款，但必须支付借款利息，按期归还。

（2）事业部（项目部、车间）与班组及职工之间的结算。事业部（项目部、车间）与班组及职工实行日清月结，为班组和职工设置账户和磁卡，核定材料消耗定额和加工工时单价，或者核定产品加工价格。班组和个人初始金额按核定材料定额拨入磁卡，每日收入为加工工时×单价，支出为消耗材料金额，月底职工总收入为结余材料金额+加工费+各种奖罚。

4 结算体系

為保障内部市场货币化的顺利实施，必须完善以下结算体系。

（1）定额（材料、工时）体系。根据订单产品，要编制加工目录、材料定额、工艺和工时定额。

（2）结算价格体系。要根据市场及产品构成制定产品成本价格，与项目部（事业部、车间）的结算价格，项目部（事业部、车间）之间的结算价格；项目部（事业部、车间）与班组、班组与个人的结算价格。价格的制订要与市场接轨并根据市场变化及时修订。

（3）预算资金管理体系。根据产品工时与材料定额，及月度辅材消耗定额，建立年度、月度资金预算管理，并进行事前控制、事中监督、事后考核。

（4）结算考核体系。要建立对事业部（项目部、车间）的考核体系，对其收入、成本、利润及工资进行月度结算，考核兑现。

（5）信息化管理体系。内部市场货币化是一个系统工程，全部由人工完成，工作繁琐，成本太高，必须要开发货币化结算信息系统。

5 实施效果

各级货币化结算通过结算中心按照各级价格体系实行刷卡结算，开发系统平台，实现系统录入、动态查询、信息化管理的目的；物资超市实现了库存物资购入、领用和结存业务由电脑进行数量、价值管理，进行刷卡结算。通过实施货币化管理实施，主要取得以下效果。

一是可以创新管理模式，提升内部管理。货币化管理模式将市场机制引入企业内部，更加有效地提升内部管理，使企业内部管理彻底摆脱传统的行政管理模式，而转为自我约束管理的一种新的管理方法，通过内部市场机制在内部单位之间、内部单位与事业部（项目部、车间）之间以及事业部（项目部、车间）与班组、个人之间形成规范的有偿往来的利益制约关系，变过去单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系的有机结合，解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题。

二是可以提高企业整体利益与竞争力。货币化管理将市场机制、竞争机制引入岗位管理中，使岗位的工作性质、职责与利益关系直接化，打破了传统的管理模式，形成了一人多岗、一岗多职的新型岗位管理机制。它既从源头上克服了企业内部组织机构臃肿、缺乏活力的弊端，降低了企业经营成本，又实现了员工的自我控制、自我约束和自我激励，从而提高了企业的整体效益和整体竞争力。

三是可以提高工作效率。通过结算中心，可以便捷结算的方式，减化结算步骤，减少管理和人工成本，充分体现员工个人的劳动价值，尤其是物资超市化管理进一步简化了核算手续，全部实行实时动态管理，各种出入库单据、报表等全部建立台账并录入计算机完成，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，大大简化工作人员的劳动强度，提高了工作效率。

四是可以提高企业成本管控能力。通过结算中心，结合企业的资金预算、成本控制、目标利润等经济杠杆，使内部各经营环节的经济往来由无偿接转变为有偿交换，可对各独立核算单位进行有效的反映、监督、控制、调节和考核。在成本管理上进一步细化定额考核，严格制定车间及员工辅材定额，并将领用情况与定额进行对比考核，实行节奖超罚，切实达到节支降耗的目的，把员工收入与个人的生产经营成果直接挂钩，强化员工市场意识，牢固树立了人人都是经营者的思想理念。

五是可以提高员工工作积极性。提高了员工工资分配的合理性和透明度，工资可以直接推算得出，减少或杜绝增减工资的随意性，提高了员工在“日清日结”中的工作积极性。同时，通过节奖超罚，使员工的成本意识、效率意识、创新意识不断增强，真正成为内部市场化机制中的生产者、经营者，增强了企业的凝聚力。

参考文献

[1] 刘娟.煤炭企业岗位货币化管理模式研究[J].山东科技大学，2006（05）.

[2] 李军.煤炭企业内部市场化价格体系研究[J].山东科技大学，2007（05）.