美团迷茫

郝亚洲

中国互联网创业圈子有两个极为自恋的人：周航和王兴。两者的共同点是在关键时刻做出了错误的战略决策，却还在对外塑造自身接近完美的形象。前者高举高打地忏悔了自己的失败，最后却冠之以“伟大”二字。殊不知，对于创业者而言，并非所有的失败者都有资格担当这两个字，大多做的不过是分内之事。而后者，是一个被媒体人宠坏了的创业者。王兴在“饭否”时代被国内舆论戴上的光环，至今都没有被摘掉。他个人的成功显然比公司的成功更重要。

发展至今，已经没有人能够看懂美团点评这家公司了。去年年中，王兴还在各种场合说，中国互联网进入了“下半场”：“要不开拓海外市场，可能还有更多用户，但是国际化是非常不容易的事情；要不你就得精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。”

这一度让人以为，他带领的美团点评，接下来将强调精细化运营，通过提升服务质量与品质，摆脱与竞争对手的胶着状态。毕竟，他说除了外卖业务，美团点评其他业务都已经实现整体盈利，公司上下应该有耐心，让商业回到正常的路上。

但进入2017年，美团点评的一系列举动，再次证明这家公司仍然处在战略迷惘期。也许，美团合并大众点评以后，也就没有战略了。一切为IPO服务，沦为资本主导的创业，一开始就注定了其价值主张并非在用户身上。

战略倒退

4月12日，美团点评旗下住宿分享平台榛果民宿App上线，美团点评进入了在线短租市场。目前，榛果只开通了北京、成都、广州、杭州、上海5个城市的业务。

而在2月14日，美团在南京上线“打车”功能，正式进入网约车市场。目前，美团打车还不是一个独立的应用，需要登录美团App，城市切换到南京，才可以看到“打车”按钮，其他尚未开通的城市，该位置按钮为“旅游出行”。

美团点评的互联网业务，看似呈现出毫无边界的态势。但问题恰恰出现在这里，美团大肆扩张的新业务，基本都是目前已经存在相对成熟的平台模式。美团要做平台的平台，但是犯了一个基本的错误，也就是只有“小双边”，没有“大双边”。

“双边效应”是平台经济的基本特征，也就是B端和C端要同时在线，并以平台规则为纽带，彼此实现资源互换。如果说美团仅仅做外卖业务的话，这是一个典型的双边效应。当它进一步想做平台的平台，就需要进一步开放边界。一个理想的模型应该是，美团做信息接口，将成熟的社会平台模式引进来作为“双边”中的一边。

美团在这个环节中犯下了致命的认知错误，随着业务模式的不断扩张，其封闭效应也愈加明显。自己做小的平台，从而和成熟市场上的成熟公司形成对立之势，这样消解了生态效应，加剧了零和博弈。此为平台战略中的大忌。

抛开缠斗中的外卖市场不谈，在线短租市场已经是一片红海。中国市场上，既有来自美国的行业鼻祖Airbnb（爱彼迎），也有本土企业途家、木鸟短租、小猪短租、蚂蚁短租等。经过五六年的发展，各个短租平台的市场份额初定，进入快速发展期。

美团点评属于典型的后来者，商业模式层面已经少有创新空间，唯一能做的是拼补贴和运营。如果强攻，外卖市场发生过的事情，将要重新发生一遍。

网约车市场也刚刚经历过残酷的烧钱大战，滴滴合并快的和Uber中国，背后是一场又一场的资本游戏。美团打车上线不到半月，滴滴迅速回击，在南京推出“优享计划”。加入“优享计划”的车辆，都是相对高端的车型（车龄3年以内，裸车价12万元以上），收费高于快车，低于专车，对标的正是“美团打车”的车型。滴滴方面表示，“优享计划”是2016年年底就已经探索的产品，原本没有打算这么快推出，南京也不是首选城市。在反制对手方面，滴滴从来不遗余力。据说，去年年中，滴滴的现金储备一度超过了百亿美元。以滴滴CEO程维的行事风格，他不会介意再来一场烧钱大战。

美团用越加封閉的战略，抬高了自己的竞争成本，同时也浪费了这么多年建立起来的用户流量。

燃烧的金钱

今年3月，饿了么创始人张旭豪出席博鳌亚洲论坛，有人问：“现在平均一单外卖要烧多少钱？”“每单1到2元钱不等。”他回答。

根据饿了么提供的数据，其用户数量超过1亿人，日订单量突破900万单。按每单补贴1元计算，一年至少需要烧掉30亿元。

美团点评宣称外卖日订单量超过1000万单，按每单补贴1元计算，一年至少也需要烧掉36亿元。消费者对外卖平台没有忠诚度可言，哪家的补贴比较多，就选择在哪家下单。因此，双方的投入，随竞争激烈程度而提升。

除了订单补贴，美团点评还有一块比较大的投入，就是外卖配送骑手的薪资。美团点评公布的活跃配送骑手超过30万人，其中自营配送人员约2.2万人。他们的底薪为2500元左右，加上每单配送费用的提成，骑手平均每月到手工资约为6000元，美团点评还要为每人缴纳2500元左右的五险一金，每年光自营配送人员的薪资就达22.44亿元。

外部接入的骑手大约28万人，他们按单收费，美团点评不必支付五险一金。每单骑手可得到8元，美团点评需支出10元。以每天送20单计算，外部接入的骑手，月平均工资约为6000元，他们每年的薪资达200亿元。也就是说，每年美团点评支付给外卖骑手的总薪资，超过了220亿元。

2016年1月，美团与大众点评合并之后，宣布完成F轮融资共33亿美元，折合人民币227亿元。之后由华润领投的G轮融资，一直没有宣布具体融资金额。

这也就不难理解，美团点评为什么要在全国强制提高商家佣金比例了。去年年末到今年年初，各地商家佣金纠纷事件不断。在山东临沂，50多家量贩式KTV门店宣布从美团平台联合下线。在浙江宁波，美团点评也因为佣金问题，与一些连锁酒店龃龉不断。在四川成都，有的餐饮小店原来佣金率不到5%，直接调高到8%之后，商家不接受就强制下线。

此外，美团点评还传出通过强制转岗、自营转代理的铁腕手段，变相裁员2万人的消息。例如，2016年12月13日，美团多个区域的地推员工在毫不知情的情况下，被强制转岗到新成立的餐饮生态业务部（内部称为ERP部门），试图推进2B业务。但中国的餐饮企业多为小微个体，还达不到使用ERP的程度，美团点评的ERP系统，在大多数城市一个月卖不掉10个，有的城市甚至连一个也卖不掉。

很快，ERP部门掀起了离职高潮。在一张流出的“餐饮生态南北大区群”中，ERP员工数从成立之初的超过2000人下降到1200余人，人数还在持续减少。

今年3月29日，美团点评的外卖和配送事业部总经理王莆中对外表示，外卖业务距离盈利仍有一到两年时间，只要现有业务无法实现规模盈利，利润无法快速增长，美团点评进入新领域，甚至不惜杀入红海，就是不得不做出的选择。按照资本市场的要求，一家公司可以不盈利，营业收入必须保持高速增长，最好还能制造概念。美团点评不断投入互联网热点战场，主要还是为了做大估值，給投资方一个交代。

尴尬的关系

据《上海证券报》报道，截至2016年9月，美团点评的估值，已经从最高时期的180亿美元下滑到125亿美元，跌去约三分之一。

中国的O2O公司，许多没有找到清晰的盈利模式，盈利不能跟上估值的增长，就会遭到风险资本的冷落，有些公司可能面临最终的清算。参与残酷对赌的创业公司，最后可能败得很惨。在巨大的资本压力之下，很少有创始人可以一心一意做产品，服务用户。他们面临最为紧迫的问题，是让财务报表好看起来，这反过来也让他们的动作走形。

有人推测，美团点评和饿了么，会像视频、网约车、分类信息一样，上演两强合并的大戏。但仔细分析背后的权力格局，就知道这样的事情不会轻易发生。合并与否，不由美团点评或饿了么两家公司决定，而由饿了么的股东阿里巴巴决定。美团点评几乎渗透进所有的生活服务领域，就商品交易而言，已经是淘宝和天猫的竞争对手。

另外，相比美团点评，专注外卖业务的饿了么体量仍然较小，一旦合并了，业务主导权会在王兴团队一方，显然对阿里巴巴不利。美团点评腾出手来，猫眼电影对决淘票票，酒旅业务对决飞猪，每一块都将令阿里巴巴如鲠在喉。更重要的是，美团点评背后站着腾讯。通过美团点评，腾讯得以深度切入商品和服务的交易环节，这是阿里巴巴无法接受的。经由微信红包，微信已经抢夺了支付宝的部分支付场景，加上美团点评又获得了支付牌照，在金融领域摩拳擦掌。现在，阿里巴巴不能再掉以轻心了。

美团点评和饿了么的战争，本质上还是代理人战争。视频、网约车、分类信息都是相对独立的业务，合并反而更好。但在本地生活服务领域，对阿里巴巴来说，最佳策略是通过饿了么，不断消耗美团点评。作为一家在位的大公司，面对这样野心勃勃的挑战者，需要有人承担起桥头堡的职责，这正是饿了么存在的意义。

在苹果应用商店，排名前五的免费应用，分别是大众点评、王者荣耀、微信、QQ、支付宝，前四款应用均出自腾讯及关联公司。可以说，在移动互联网时代，腾讯已经沉重碾压阿里巴巴，后者怎么会拱手让出饿了么？

美团在根本业务和新兴业务上，正在全线遭遇阻击。但这些，都是本可以避免的。

美团在战略、资本和巨头关系中都处于并不有利的位置。很难说这三者之间会是怎样的因果关系。坊间有很多关于当年王兴弃阿里、投腾讯的传闻，姑且不论真假，起码这是一个管中窥豹的机会，王兴的性格最终导致了美团的战略走向封闭。而关于千团大战之时，让王兴获赞颇多的美团内部管理，这几年也随着管理层的动荡成为了一纸故事。