ZC公司组织结构设计研究

摘 要 不同组织在不同时期的发展阶段对组织设计的要求也不同。组织结构形态需要适应企业战略变革的需要，关注组织设计实践，以推动组织变革。本文以ZC 公司为例，研究和探讨了组织结构的设计路径。

关键词 组织结构 设计 ZC公司

一、组织结构设计的理解

（一）内涵

组织结构设计是对企业组织结构和运行方式的设计。包括新建企业和现有企业组织结构的设计。前者主要依据企业战略和目标的全新设计，后者是对原有组织结构的再设计，即组织结构的变革。

为保证组织的正常运行，组织设计还需要在人、财、物的管理和配置中考虑运行方式的设计。现代组织设计理论注重动态设计，既关注组织结构的设计，还要关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。

（二）组织设计考虑的参数

组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。[1]设计组织结构时必须考虑六个关键因素（参数）：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。

笔者认为这六个关键参数描述了一个组织的标志特征，属于关键特征性因素。依据企业实际情况还要考虑地区分布、关键职能、职业化程度、人员结构等方面，这是进行组织结构设计、对组织结构进行比较和评价的基础。按照权变观点还需要考虑企业所处的外部条件和环境来设计相适应的组织结构，如企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等权变因素。

二、ZC公司基本情况

（一）基本情况

位于上海市的ZC公司其前身是1992年注册的一家房地产实业公司，正式更名是2008年，是一家从事商业地产经营的国有企业，所经营资产主要通过其所属集团成员企业在房地产开发后以委托管理方式进行运营。截止到2016年年底，公司管辖的上海地区经营性商业地产体量总计达50万平方米，涵盖了办公楼、综合体商业、大型商业、社区商业、酒店、车库等资产。经过多年的实践，公司形成和积累了一批从事商业不动产经营的管理团队。

（二）ZC公司组织结构①

ZC公司经营组织结构的设置有其时代背景，属于计划经济时代下的产物，有其合理性。经理室下设综合管理部、财务部、经营一部、二部、三部、四部、发展部七个部门。在各部门职能分工中，综合管理部主要从事办公室和人事等工作；市场部主要负责商业地产的维修；各经营部负责不同区域的不动产经营，而这些资产是其集团旗下的成员企业在开发项目结束后于2008年前后人随项目合并进入ZC公司后一起带过来的。因此，各经营部既承担了公司经营目标实现的任务，也承担着对以往遗留问题处理的责任。

这种对经营部门结构设置的突出特点是，组织形式有明确的任务和确定的职责。各经营部门的管理人员能固定归属一个职能机构，专门从事某项目的职能工作，在此基础上建立起来的部门间、中介公司及所属集团之间的联系可以长期不变，相互影响、相互支持的机会较多，这使得ZC公司组织有较高的稳定性。

从总体上讲，公司基本完成了当初制定的战略要求和部分改革的预期目标。

三、ZC公司组织设计的必要性

ZC公司组织结构属于职能制结构，其适用于技术发展缓慢，外部环境比较稳定的环境。在这种环境下，各部门主要在已经建立起来的一套常规工作和规章制度下来完成既定目标。但伴随着近几年中国房地产调控政策的不断出台，从住宅开发到商业地产开发的投资转型过程中，商业地产的运营管理和服务直接影响着企业的未来发展，ZC公司按照以往在计划体制背景下的组织结构管理方式已经不适合今后市场化运营的需求。目前ZC公司存在的主要问题表现在：

（一）横向协调较差，影响效率提高

由于ZC公司经营部门职能划分过于强调以项目任务为导向，从而导致各部门只注重自身部门的利益，很少能将公司的任务看作是一个整体来开展工作，容易产生本位主义。这样的组织结构在企业内部产生大量协调问题和管理问题时候不能提供及时的解决通道，会出现沟通不畅、决策不及时、协调难度大。公司无法对变化的外界环境做出适时反应，大大降低了组织运行的效率。

（二）适应性不强，管理层次较多

适应性差不仅表现在对外界的环境，也包括对内部策略的快速反应。若出现信息沟通不畅，部门之间的协调只有在总经理层面才能解决，若集权程度高会造成高层领导工作负担过于繁重，不利于培养具有全面素质、能够从整个经营价值链、战略角度考虑问题的复合型高级管理人才。

公司管理幅度合适，但管理层次较多，包括专员、主管、部门副经理、部门经理、业务总监、总经理助理、副总经理、总经理8个组织等级，大大限制了信息链和命令链的有效、快速传达。

（三）市场意识较为薄弱，部门资源集约化程度不高

公司目前经营资产量大面广不动产属性跨度大，虽然近3年通过项目运营，在区域商业综合体经营管理领域进行了有益尝试，取得了一定经验和效果，但思维还停留在以“商铺收租”为主的观念运营，“市场化运作”的理念认识不足，传统机制短板明显。

目前公司组织架构按项目设立运营部独立运营，有项目才成立运营部门。随着公司今后持续性发展的深入及市场化的开拓要求，公司对于新增项目参与市场竞争的管理短板突出。

（四）標准化制度及流程有待健全，市场化运营机制有待完善

由于公司以社区型商业及沿街商铺为主，其中多数是整体租赁项目，企业效益建立在简单租赁而非商业运营的基础上，经营模式属于粗放型，企业利润未能得到充分挖掘。因此公司适应市场化运营的标准化制度及流程还有待建立，规范有效的运营机制有待完善。这样的组织结构模式下，也导致公司专业性、复合型、创新型人才缺乏，打造一支按市场运营管理模式设置的运营架构和运营团队是当前ZC公司的当务之急。

四、ZC公司组织结构设计的调整

当前，ZC公司的组织结构设计是要根据目前公司发展环境、战略目标，结合集团提出按照市场化运作的任务要求，以及结合公司现存组织内部问题来设计搭建清晰的组织结构，明确各部门职能、职权、分工以及与之相关的工作范围，以制度的方式将组织中的人员、技术、信息和任务做出合理的安排。本文研究涉及ZC公司组织结构部门的设计。

（一）总体原则②

第一，组织结构与战略目标相匹配的原则。组织结构应该服从组织战略，以适应和支持组织战略的变化。在进行结构设计时，创新战略需要有机结合的灵活性；成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性；模仿战略适用二者的结合。公司当前及要求稳定为前提，又要求按照市场化原则运营，同时要求管理方式的创新。因此笔者认为ZC公司组织结构设计原则应是三者战略形式的结合。

第二，组织机构与技术要求相适应的原则。商业地产的运营与管理主要是以服务为主，既包括规章制度、操作运营和管控手册、工作说明书以及部门文件等常规性技术，也包括依据客户要求专门从事商业活动的非常规性技术。而前者与集权化结构之间存在正相关，[1]后者依赖于专业人才和复合型人才的知识和经验，与分权式和授权决策的结构相关，因此在考虑组织结构设计时，要充分考虑组织的正规化程度来平衡和处理好集权和分权的程度。

第三，组织结构设计要与价值链相结合的原则。商业地产存在一条不可断裂的“生物链”，即开发商、投资人、经营者、运营商、消费者和政府，这六个主体构成一个有机整体，而在价值的实现过程中，消费者的价值必须首先实现，才能体现经营者、运营商的价值。因此对于ZC 公司组织设计的变革，业务活动围绕公司价值链展开，要体现基于价值链的组织结构设计。以遵循公司现状、战略愿景和要求、公司掌控资源能力和短板为逻辑主线，界定清楚为各业务活动和辅助职能寻找责任主体。

（二）ZC公司新的组织结构

通过原则和分析思路，我们设计出AC公司新的组织结构（见图1③）。

（三）分析

新设计的公司组织结构，体现了公司战略和市场化运营的要求，突出了价值链中的核心业务。企划、招商、运营、物业部的活动是单个责任主体的实现，同时需要部门间多个责任主体共同协作来完成。比如运营部，就案场运营方面而言，其行使主要职能，承担主要责任；招商部、物业部和企划部可以行使辅助职能，承担次要责任。这样明显加大了部门之间的关联性和协调沟通的机会，同时通过部门之间的互动和参与，有利于复合型人才的培养和实践。从ZC 公司的总体情况来看，新设计的组织结构不一定是最优的计，但对ZC公司当前及未来一个时期来讲应该是最合适的。

组织结构设计是个动态调整的过程。对ZC公司来说，随着信息技术和计算机网络化水平的发展，命令链、统一指挥、职权等概念在组织中的重要性大大降低，组织中任何位置的员工都能与他人交流，无须通过正式渠道，这已经对组织结构的稳定性产生了深远影响。

注释：①ZC公司组织结构图中有关党支部下设机构的设计，不在本文的讨论范围，特此说明。

②本文重点聚焦ZC公司面临的现实情况和今后战略要求提出设计原则，因此对组织结构的原则中包括的专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则等内容，这里不再表述。

③酒店管理部由第三方酒店管理公司负责管理运营，ZC公司以外派业主方相关人员进驻。

（作者单位为上海中星集团振城不动产经营有限公司）

[作者简介：马建明（1972—），男，甘肃临夏人，管理学博士研究生，企业管理专业，中共党员，高级人力资源管理师，研究方向：人力资源。]

参考文献

[1] 斯蒂芬. P.罗宾斯（美）.组织行为学

（第10版）[M].孙健敏，李原，译.北京：中国人民大学出版社，2007：467，481-484.

[2] 董克用，朱勇国.全国经济专业技術资格考试用书——人力资源管理专业知识与实务（中级）[M].北京：中国人事出版社，2015.

[3] 郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论·实务·案例[M].北京：经济管理出版社，2006.

[4] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[5] 郑晓明.组织行为学[M].北京：经济科学出版社，2002.