跨界服务，赢在包容

互联网信息技术革命，使得现实世界与虚拟空间可以通过跨越地域边界、产业边界、组织边界、线上线下边界等各种各样的边界，从而融合起来，这种跨界服务是商业运营的一次革命性变化。

跨界从本质上来讲，是企业将不同行业领域的商业模式进行智能整合，从而系统性地创造价值的一种逻辑过程。这会创造出新的战略方向、价值网络、运营结构和经济工具，使企业能够在市场中始终具有独特的竞争优势。

跨界的活动早就已经被企业成功践行。早期的跨界表现为多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务。多元化企业提供的产品和服务，可以跨越相关甚至不相关的多种行业。世界上那些最有竞争力的企业，无论是欧美的跨国公司，还是日韩的综合商社，大多数都有这种跨界的多元化业务。

随着产业革命深化，跨界商业形态亦在发生变革。早期的工业化时代，基于价值链的商业模式形态得以树立。多元化企业经营多种业务，每个业务都是一条独立的价值链，服务特定的主流需求。但从商业需求的视角出发，那些被主流排斥的群体（长尾理论中的长尾用户）蕴含着巨大商机，存在大量未被满足的需求。跨界进入长尾市场，通过商业模式创新来创造性地满足该群体的需求，企业可以找到新的增长机会。

当今的互联网时代，信息不对称导致的交易成本和创新的障碍正在被电子商务瓦解，智能终端的兴起进一步带来移动商务和新兴服务业的繁荣。前沿企业正利用互联网的思维、技术和手段跳出原有行业，去整合各行各业中诸多的碎片、零散的需求，跨界服务成为了这个时代的潮流。包容、拥抱被主流排斥的需求，甚至颠覆主流市场的需求成为了企业新的竞争优势的来源。

跨界服务的四种模式

从工业化时代到互联网时代，这种跨界服务形态的发展，就导致了主流企业和跨界企业的关系，企业与用户的关系，用户与用户的关系等各种关系的变化。根据对行业（行业内/外）及用户（主流/长尾用户）两个维度划分四个界别，跨界服务的模式相应地呈现出以下四种类型（见图1）。

模式一：多元化。在工业化时代，依据二八定律，各行各业的竞争点主要集中在满足本行业内最具优质价值的主流市场需求上。当该行业内的企业无法有效服务主流市场的需求时，就给了其他行业企业可乘之机。行业外的企业得以通过多元化破坏行业壁垒，跨界进入并服务行业内的主流市场，从而赢得竞争优势，如美国通用公司、日本三菱商事等。

模式二：O2O（线上线下融合）。由于激烈的市场竞争，主流市场几乎饱和，但长尾理论表明，行业内那些数量庞大但非主流的市场（长尾用户市场）蕴藏巨大机会。由于交易成本巨大，这些所谓的“低收益”市场往往被行业内的主流企业忽视甚至排斥。在电子商务时代，O2O带来一种需求侧革命，非主流市场需求终于得以开发。当行业内的主流市场饱和时，主流企业可以基于互联网思维建立强大的线上交易平台，依托全球本地化、分众/聚众、产品平台化和虚实联动四种基本机制打破传统交易壁垒，降低交易成本，充分发掘行业内被排斥的非主流需求，进一步赢得竞争优势。美国梅西百货，沃尔玛等开设网上商城，都属于O2O的跨界服务。

模式三：跨界颠覆。到了跨界颠覆时代，如果行业内的主流企业不重视那些被主流市场排斥的需求，而来自行业外的具有互联网思维的跨界者注意到了这样的机会，跨界者可以聚集行业内的大量用户特别是被主流企业排斥的用户，用流量的力量反过来跟主流企业议价，这就变成“跨界打劫”，从长尾颠覆原先的领导企业。典型的案例有余额宝跨界进入银行领域，微信跨界进入移动运营领域，滴滴跨界进入租车领域。这就不难理解为什么主流企业会在占尽行业优势的情况下却遭到非线性打击，让来自其他行业、毫无优势可言的跨界者后发先至。

模式四：用户创新。移动商务使得过去有间隔、碎片式的互动，变成现在无时不在的互动，这进一步带来一种革命性的变化。人们在使用其他人的知识过程中，又创造了许多新的知识。最典型的特征是：让用户参与创新。用户不再是价值的被动接受者，而是主动卷入到价值创造的过程中，他们可以参与设计、制造、营销、维护、评价等各个环节，典型的案例如小米、乐视等。用户创新的跨界服务模式带来了一种供给侧的革命。

在模式四中，为什么看似没有任何優势的跨界者的用户能够如此快速地增长？跨界者不是简单地炒作流量，而是强调用户特别是原先被主流市场排斥的长尾用户，能够深度卷入到产品和服务创新中。这些用户在使用跨界者产品和服务的过程中发现的问题、提出的建议和疑问，都能及时地转入跨界者的改进体系中去，让用户像养育自己的孩子一样对待自己参与创造的产品和服务，在塑造出强大的用户黏性的同时，通过快速迭代改进产品和服务。而反观主流企业却往往高高在上，倚赖大量的专业技术和管理人才，用户只能成为产品和服务的被动接受者。一旦有更好的选择，用户特别是主流用户会毫不犹豫地抛弃主流企业。

跨界服务与竞争优势

随着跨界服务更加迈向“包容”，它究竟会给企业带来什么样竞争方式的变化，以及如何去维系竞争优势？

对于跨界者而言，需求侧方面，通过互联网思维可以克服交易成本的制约，将每一个零散的被主流排斥的需求碎片都整合起来，不在乎这些需求来自哪个行业、哪个个体；供给侧方面，过去是集中式的中心创造，周边被动接受，现在是每一个碎片都在创造价值，跨界者可以分布式地将它们利用起来。

这是前所未有的业态，因为它使得供需底层的关系发生了变化，价值创造的方式发生了变化，所以这种跨界服务新业态的产生会真正颠覆整个社会的商业氛围。未来，我们将看到企业全新的商业运营方式的出现。

战略的根本意义是让企业获得持续竞争优势。那么如何去获得持续竞争优势？对于跨界服务而言，其竞争优势的维系来自于两个层面，底层是能包容被主流排斥的零散的小微用户形成各种平台；而在这之上是能包容各种零散平台的大平台体系，即商业生态系统。

跨界服务包容这些零散关系的要点见图2。

首先，要有底层的技术作为黏合剂。早期的平台就是聚沙成塔，没有黏合剂，平台将极其脆弱。以互联网巨头阿里巴巴为例，它能成功地跨界进入多个行业，我们应该思考其中的黏合剂是什么？当大量以往被主流排斥的小微商户、消费群体都参与到平台中来，当众多小微商务平台成为阿里大平台体系的一员，信用问题就成为了亟需解决的共性问题，随后又出现了诸如支付、发票、地理位置、影音识别、数据存储、数据处理等问题。这些共性问题，按照主流企业的视角是无法识别的，更不可能去解决。阿里为了解决这些问题，率先推动了诸如网上信用评级、手机支付、电子发票、定位技术、云存储、云计算等大量跨界服务的共性关键技术的发展，这就成为一种新的黏合剂，这个黏合剂又极大地促进了整个商业生态系统发展。

不仅在服务业，制造业也是如此。例如，视频监控设备制造商海康威视跨界进军机器人行业，推出“阡陌”智能仓储系统，通过机器人实现“货到人”，颠覆传统仓储的作业模式，其背后是对机器视觉这一共性关键技术的提前布局。所以共性关键技术会成为跨界服务不可或缺的制高点。

其次，有了跨界服务的黏合剂，还有一个更重要的力量在崛起——互补者。互补者作为杠杆的支点，助力跨界者利用原有领域优势去杠杆目标领域的碎片需求，更好地与跨界者和用户建立一种互补关系。跨界服务中互补的力量越来越重要。现在企业跨界竞争很核心的一个焦点是找到黏合的互补者，这需要建立一种不同于一般竞争与合作的全新关系。例如美的跨界进入智慧家居领域，而华为、小米、京东、科大讯飞、阿里云、乐视、腾讯则是美的强有力的互补者，这些企业不只是联合起来创新，更是从不同层面建立了用户与跨界者间的创新管道，从而帮助用户更深层次地卷入智慧家居的产品创新过程。

最后，战略定位。不是说跨界就不需要讲定位。就像阿里巴巴所有跨界服务的目的其实都是为了让小微企业没有难做的生意。对于跨界服务而言，定位仍然有其价值。现在各种各样跨界服务，都有需求定位的问题。在主流眼中看起来是很小的、被排斥的需求，只要跨界者定位精准，它能够将全球的碎片包容起来，形成巨大的市场。许多互联网上市公司，他们并没有多少专业优势，但是专注于搭建某一个细分领域当中，能够整合跨行业资源的开放型小平台。针对某一类特殊的客户的特殊需求所集聚的这种小平台，由于定位清晰，在今后会发挥更大的作用，典型的如工业领域的找钢网、农业领域的一亩田、物流領域的运去哪、服装批发领域的衣联网。所以跨界者精准的定位能够赢得大市场，这从战略的角度来看是互联网时代所带来的最革命性的变化。

从多元化、O2O、跨界颠覆到用户创新，跨界服务模式的四个演进过程，让我们可以看到各种关系都在发生着深刻的改变，看到需求侧的革命以及供给侧的革命，看到跨界服务愈加迈向“包容”。

也许，对于主流企业，关注行业内甚至其他行业的主流需求是其赢得竞争优势的理性选择；但是在互联网时代，愈加包容那些海量的、零散的却被主流排斥的需求，才是新一轮竞争优势的来源。对于主流企业而言，如果不能主动去适应需求侧和供给侧的变革，那么遭到非线性打击将不可避免！而对于跨界者而言，牢牢抓住跨界服务中包容零散关系的几个要点，将是跨界竞争致胜的关键！

本文受国家科技支撑计划课题（2015BAH18F01）资助

吴东：浙江大学管理学院副教授，求是青年学者