强化创新驱动 积聚变革力量推动百年枣矿行稳致远

文/杨尊献

山东能源枣矿集团源于1878年创办的“中兴矿局”。作为一家有着百年历史的国有企业，枣矿集团顺应国家供给侧结构性改革要求，突出“安全、绿色、高效”主题，强化创新驱动，推进变革协同，在改造提升传统动能中，打造了煤炭运营、生产、管理的新模式，保持了稳健的盈利能力。今年以来，企业营业收入、利税等多项指标均创历史同期最好水平，呈现出稳中有进、持续向好的发展态势。

一、产销深度协同，打造营销新模式

面对激烈的市场竞争，枣矿集团主动衔接供需两端，坚持“以产促销、以销带产、产销联动”，围绕客户个性化需求，实施订制化生产、精准化营销，实现产品多元化，促进清洁高效利用，推动企业由能源供应商成为为客户创造价值的品牌服务商。

（一）以产促销，变以量增效为以质提效

枣矿集团地跨四大煤田，地质赋存条件复杂、煤种多、煤质变化大。对此，枣矿突出市场导向，主动调采场、提煤质。

一是强化布局设计，确保生产匹配。以精准物探技术为基础，以工作面设计布局为关键，以设备选型为支撑，以生产工艺工序创新为驱动，做到设计布局与地质条件相匹配、设备选型与煤层赋存相匹配、生产工艺与地质构造相匹配、煤层配采与煤质要求相匹配，根据煤层和断层走向及时采取调向、掏矸助采等措施，保压结合、合理配采，科学把握产量与煤质的最佳平衡点。

二是强化系统管控，确保提质增效。枣矿集团严格动态监控和煤质预警，全面落实专业流程化保煤质措施；建立井下煤矸分离系统，做到煤矸分运、分储、分提；实施地面“以仓代场”工程，强化储、运三级调配，在保障煤质稳定的同时，根据客户需求灵活调节煤质，确保质效协同。

三是强化考核控制，确保责任落实。枣矿集团利用经济杠杆调动全员抓煤质的积极性，坚持以商品煤量为基础，以质计价、超灰扣产。建立职能处室绩效考核、分管矿长目标薪酬、生产区队标准煤量、煤质网员单独挂钩的“四层级”煤质考核体系，明确6大环节28条考核标准，真正使“保煤质就是保工资，提煤质就是挣工资”的理念成为矿区上下的共识。

（二）以销带产，变坐等客户为精准营销

枣矿集团顺应全国煤炭市场一体化、产品需求多元化形势，突出需求导向，着力优化结构，培育营销优势。

一是实施系统升级，优化产品结构。枣矿集团坚定实施精煤制胜战略作为清洁生产利用的重要途径，完成矿区7个选煤厂、13个洗选项目改造，入洗能力、精煤产能分别提高47.5%、26.7%，并改变了过去枣矿1/3焦精煤 “一枝独秀”的产销格局，系列精煤品种已达18个。目前，除合同电煤外，矿区实现原煤全入洗，精煤销量占比达61%，年实现结构性增效6亿元以上。

二是实施服务升级，优化客户结构。枣矿集团超前把握用户需求，与重点钢企用户的炼焦配煤专家联合成立煤炭产品研发中心，为用户提供订制化服务和综合解决方案，增加了产品与市场的契合度、用户与企业的忠诚度，掌握了市场博弈的主动权，提高了战略用户比例，扩展了重点用户规模。

三是实施配套升级，优化运输结构。枣矿集团坚持以运输结构的调整支撑市场布局的优化。充分发挥临近铁路、港口的区位优势，搭建铁运、汽运、水运立体化运输体系，为客户提供“井口”到“炉口”的系统运输方案。依托运河“黄金水道”，开发沿江、沿河用户，吨煤运输成本较车运降低30~70元，实现了供需双赢。

（三）产销联动，变各自为战为协同作战

经济发展新常态下，“单兵作战”的路越走越窄，必须强化协同合作，争取营销主动。

一是同部署，有效指导产销。枣矿集团由分管领导牵头，生产、运销、煤质、财务等部门参加，建立了“三会”制度。即年度计划落实会，强化地质资料和煤质数据分析，煤炭市场和用户需求分析，坚持效益最佳原则，科学确定各矿年度产销计划，避免无序、无效生产。月度产销联席会，根据市场变化、客户需求，调整生产计划，并将工作面煤质、回收率、煤种流向等与生产计划同下达。每日煤质分析会，及时通报煤质问题、客户信息反馈，调整煤质管控措施，满足客户要求。

二是同交流，及时调整产销。枣矿集团坚持“算着卖、卖着算”，深度分析客户运输方式、回款效率、用煤节奏，及时调整销售走向，保证效益最大化；全面掌握周边矿井煤种、煤质、煤价等情况，研究测算最佳配煤效益，积极开展跨矿配洗业务，做到“不增产量增销量”，实现由生产煤炭向经营煤炭转型。

三是同服务，齐心保障产销。枣矿集团依托大数据管理平台，建立“用户需求档案”，全面分析用户需求数量、品种等信息，组织同质、同类产品区域定点生产。树立跟踪服务理念，建立快速响应机制，对煤质、计量严重纠纷6小时响应、现场纠纷1小时响应，与重点用户实现零纠纷，打造“优质产品、优质服务”的双优品牌。

二、聚力装备升级，释放生产新动能

今天的煤炭生产，依靠人海战术扩能增量已日渐式微。无论市场形势如何变化、企业效益好坏与否，枣矿集团牢固树立“宁花千万上装备，不花十万增一人”的理念，加大装备升级力度，在市场形势较差时逆势发展，在市场形势较好时顺势而为，切实推进煤炭生产由“人力驱动”向“科技驱动”转型。

（一）突出三个导向，明确装备升级计划书

枣矿集团围绕 “全面部署、重点突破”，突出导向引领，有力推进装备升级。

一是突出目标导向。枣矿集团立足当前，兼顾设备的先进性、适用性和经济性，加快淘汰机型退出，发挥稳定机型效能，扩大发展机型应用，保持装备合理技术梯次。瞄准“十三五”末建成“智慧矿山”，加大信息、集控技术应用，实现所有工作面自动化开采、快速掘进、连续运输，采掘及辅助人员减少50%以上。

二是突出问题导向。枣矿集团坚持将装备升级的过程变为解决难题、补齐短板的过程，做到不唯价格，坚持适用、管用原则，不盲目追求所谓的“高大上”，凡是不匹配的，即使价格再低也不用；不唯厂家，彻底改变“一面一机一厂家”的局面，形成系列化，增强通用性和互换性；不唯升级，装备升级后必须在提升安全保障水平、降低运行费用、促进控员提效等方面发挥作用，避免单纯为了用新设备而升级。

三是突出责任导向。枣矿集团编制了采掘、辅助运输系统升级改造“十三五”规划，并将其纳入企业年度行政工作计划，明确部门职责，强化目标管理，确保装备升级工作有序推进。近年来，通过推动装备升级，累计压缩采掘、辅助用工3841人，减幅达 20.2%；采、掘工效分别提高22.8%、18%。

（二）坚持三个并重，绘好装备升级路线图

枣矿集团围绕 “量入为出、循序渐进”，突出多措并举，有序推进装备升级。

一是坚持抓好增量与盘活存量并重。枣矿集团在加大新装备应用的同时，注重发挥设备全生命周期信息管理平台作用，从买“好设备”向“管好”设备转变，对现存闲置装备关键部件实施升级，着力打造“零维修”模式。如对故障率高、修复费用高的液压支架立柱、千斤顶等进行激光熔覆再制造，使用寿命可延长6倍。

二是坚持自主研发与引进应用并重。枣矿集团改变过去直接引进装备技术的单一模式，紧贴生产现场实际提出技术要求，与设备生产厂家共同研制设备，进而带动整个行业的设备升级。如合作研发的智能巡检机器人，可自动采集现场图像、声音、温度、烟雾等数据，实时对比分析，判断故障位置并及时报警，解决了固定机房硐室等无人值守后不能实时巡检发现隐患的难题。

三是坚持工艺创新与装备应用并重。枣矿集团依托先进的技术装备，带动生产工艺创新。实施薄煤层、中厚煤层沿空留巷，工作面顺槽掘进量减少50%，有效提高了资源回收率。在滨湖煤矿建成全国首个具有实战意义、进入日常和正常连续生产的薄煤层自动化机组，劳动工效提高2倍，具备1.3m以下煤层单面月产10万吨能力，填补了山东省空白；在付煤公司应用大采高自动化机组，人均工效提高3.5倍，形成了“60人稳住全矿产量”的高效生产格局。

（三）瞄准三个兼顾，制定装备升级操作表

枣矿集团围绕 “多方协同、均衡发展”，突出统筹兼顾，有效推进装备升级。

一是兼顾自身与客户，创新商业模式。枣矿集团主动适应市场经济协同发展、多赢发展的新常态，创新价值链、供应链金融管理，利用煤炭处于价值链中间环节的优势，以优质煤、焦产品为纽带，紧密衔接上游设备供应商和下游钢厂客户，通过“煤钢互保、以货易货”方式，最大限度减少现金流这个企业的“血液”，推动装备升级；推行经营性租赁、合同能源管理，利用第三方融资的方式，加大老旧设备升级改造，有效缓解当期资金压力，提升投资效益。

二是兼顾市场与现场，做到量身订做。枣矿集团既紧盯设备市场主流，保持行业先进性；又结合矿井地质条件、煤层赋存，量身订做设备，增强适用性。如瞄准采煤工艺的变革性突破，近年来重点推进“11大2小”自动化采煤装备应用，填补了枣庄矿区在大采高自动化、薄煤层自动化装备上的空白；建立“凿岩台车+挖掘式装载机+巷道修复机”快速作业线，在巷道断面17m2、岩石平均硬度在f6以上的条件下，成功实现炮掘硬岩巷道单进195m，单进水平提升50%以上。

三是兼顾重点与全面，促进系统发展。枣矿集团全面落实“整体平衡、专业协同、单位同步”的要求，在充分考虑各矿井、各专业装备水平的基础上，明确装备升级方向及阶段性重点，逐步实现采煤自动化、掘进高效化、运输集约化、安撤系列化，各矿井至少拥有1个自动化工作面、2条快掘作业线，提升了采掘效率。

三、优化劳动组织，推进管理新变革

随着装备能力的提升、生产环境的改善，枣矿集团在促进“人机相宜、高效协同”的过程中，也为管理方式变革积蓄了能量、创造了条件，形成科技创新带动管理创新的新局面。

（一）推进生产组织变革，取消夜班生产

随着井上下生产系统的优化升级，枣矿集团具备了两班生产完成矿井核定能力的要求。积极引导各矿井集中生产、集中休班、集中检修，并于今年初试点取消了采煤夜班和日检修班，做到一人多岗、一职多能，让采掘作业人员生产时是操作工，停产时是维修工，不仅提高了生产效率、降低了运行成本，更彻底解决了夜班生产安全性低的根本难题，真正打破了煤矿工人 “一天三班倒，24小时不停钩，两头不见太阳”传统循环作业模式，让职工作息规律回归科学，真正实现了“体面劳动、尊严生活”。目前，枣矿集团已有7对矿井取消了夜班生产，明年初采掘区队将全面取消夜班生产。从实际运行情况看，各矿产量不仅没受影响，反而稳中有升，真正实现了“减时不减量，减班不减产”。

（二）推进管理模式变革，搭建专业平台

富余人员多是煤炭老国企不容回避的现实，尤其是在落实国家新一轮去产能政策、大力实施装备升级、取消夜班的过程中，这一问题更加突出。对此，枣矿集团本着对社会和职工负责的态度，打破专业界限，集成资质、技术、人员等优势，不让一名职工下岗，成立工作面安撤、机电设备安装、地质勘探等三支专业化队伍，让专业的人干专业的事，避免了机构重复设置、人力资源浪费，促进了单位间资源共享、高效协同，矿区劳动力更加均衡；同时，组建矿业管理公司，提供从矿井勘探、设计、建设到生产、管理、营销、技术咨询一条龙服务，将“人员包袱”变为“人力资源”，成为“创效大军”，将无形资质变为有形财富。目前，已在陕西、山西托管两对在建和生产矿井，并全面接管了5座省属监狱煤矿，在未增人员的情况下，实现了“一矿变两矿”的目标。此外，选拔煤焦化工行业的技术骨干、管理能手，带领矿井富余人员积极到省内外焦化行业开展托管经营业务，增加了企业营收效益，“走出去”的步伐越来越稳健。

（三）推进生活方式变革，提升幸福指数

多年来受煤矿企业 “黑白”连轴转的影响，社会民众往往戴着“有色眼镜”看待煤矿企业。枣矿集团提升矿井机械化和自动化水平、取消夜班甚至周末生产的做法，体现了煤炭行业的人本管理理念，不仅改善了作业环境，降低了劳动强度，提高了工资收入，而且职工的职业健康得到了保障，能够有更多的时间陪伴家人，共享天伦之乐，变被动工作为主动为企业创效。同时，吸引了更多的青年人才投身采掘一线，甚至出现了过去不曾有、也不敢想的职工向采掘一线回流的现象。枣矿集团取消夜班生产，不仅提升了职工的幸福指数，而且彻底改变了煤矿在外界人眼中的印象，整个矿区人心思进的局面蔚然成风，企业的社会美誉度不断提升。