王者荣归：从来，看未来

【摘 要】 不论是曾经的，还是现在的，一代代沉静的爱书人，守望在都市的喧嚣与骚动背后。是他们，用一间书店，温暖了一座城市。文章从新华书店的历史、品牌成长、面临的市场困局、创新变革四个方面展现了新华书店80年的成长历程。

【关 键 词】新华书店；品牌；成长；困局；荣归

【作者单位】杨红卫，湖北省新华书店（集团）有限公司。

能够存活80年的老字号企业，在中国并不多见，新华书店是其中的代表。2017年4月24日，是新华书店成立80周年的纪念日，“风雨兼程八十载，不忘初心百年梦”是系列庆祝活动的主题词，中国新华书店协会修史编志，存史资鉴，全国各地新华书店都专门安排了多种形式的祝寿活动和惠民营销活动。对曾经遭遇市场困局的新华书店来说，此等老树新发的风景的确让人有种久违的感觉。

一、新华一统，铁肩从来负重

“新华”二字，自诞生之日起就是一个庄严而神圣的名字。在中国，凡冠以“新华”名号的，似乎都有正统的血脉和光荣的历史，寄托着振国兴邦的理想。诸如新华通讯社、新华日报、新华书店，历经战火硝烟洗礼，成为党的喉舌和宣传阵地。1937年4月创立的新华书店，以中共中央党报委员会发行科为起点，员工仅有7人。作为新政权的思想舆论阵地，当时的新华书店编、印、发是一体化的。

在革命战争年代，解放军每解放一座城市，基本上要建设四类战略实体：办银行，稳定金融；办新华书店，宣传社会主义思想，形成思想文化阵地；建邮局，保证解放区和国统区、前方和后方邮路畅通；建百货公司，保证群众生活稳定。这四类战略实体大多以“一街四角”的格局设置在繁华的商业地段。如今新华书店引以为自豪的黄金网络就是从那个时候开始逐步形成的。到1949年，全国解放区已有新华书店分店、支店735处，印刷厂29个，拥有近万人的专业出版队伍。

1949年10月3日，中华人民共和国成立的第三天，全国新华书店出版工作会议在北京举行，毛主席专门为此次会议题词——“认真作好出版工作”。会议通过了《关于统一全国新华书店的决定》，各地分散的新华书店自此走向统一。1950年4月，全国性的国有企业新华书店总管理处成立。1951年10月28日，原中央出版总署发布了《关于国营书刊出版印刷发行企业分工专业化与调整公私关系的决定》，决定对集出版、印刷、发行于一体的新华书店进行改组，实行专业分工，新华书店正式成为全国性的专业发行企业。1954年至1956年公私合营，新华书店成为第一家国字号企业。

几十年来，新华书店人（以下简称新华人）肩负光荣的使命，兢兢业业，勤勉不懈。毛主席三次为新华书店题写店招，成为新华人永远的情结。1939年9月1日，新华书店门市部在延安凤凰山麓的平房正式开业，毛泽东同志认为这是“人民群众政治生活中的一件大事，是党的大事，是国家的大事”，第一次题写“新华书店”四个字店招，并派秘书送至新华书店。1946年，毛泽东第二次题写“新华书店总店”六个字的店招。1948年12月，中央宣传部出版组准备进北平创办新华书店总店，毛主席第三次题写“新华书店”四个字的店招，此次题写成为新华书店的正式店招并沿用至今。字态生动、布局匀亭、气韵隽永的毛体店招无疑是新华书店品牌价值的重要内涵。

古语有云：“分久必合，合久必分。”几十年间，新华书店管理体制历经几分几合、几放几收的变迁。1951年年底，新华书店在北京设立总店，形成“总店—大区总分店—各省分店—城市中心店—区县支店”的层级管理体系。此后，新华书店不再有大统，1954年各大行政区总分店撤销，总店的人事管理权和财务管理权开始下放到省区市。1958年6月，新华书店内部管理权又层层下放，分支店名称撤销，改称××省区市、县新华书店，交由地方文化出版机关全权管理。1962年9月，为防止一放就乱，文化部要求省级以下新华书店的业务管理权上收到省级店，干部的教育与行政管理则实行属地管理。1978年12月，财政部、原国家出版局发出联合通知，决定“从1979年起，县（市）书店的财务由省级书店统一管理” 。

随着国家财税体制改革和新闻出版管理体制的改革，1987年前后，一部分省市新华书店将人、财、物管理“三权”全部下放到各县市文化管理部门，形成了没有行政和产权隶属关系独立的法人实体，有些省市下放部分权限，有三分之一的省市则按兵不动。20世纪90年代末至21世纪初，出版业集团化改革热潮席卷而来，“三权”下放的省级店依靠行政力量再次推动了管理权上收，组建了各省域新华（发行）集团，实现了人、财、物、产、供、销的“六统一”。

二、新华品牌，从情结到市场成长

“新华书店”是唯一主体、效力及于全国的统一商号，几十年来不论分还是合，新华书店商号仍由不同行政区域分立的3000余家新华书店法人组织沿用。在统一旗帜下，新华书店之间葆有血脉亲情般的情感。但从商号的市场角度看，其产权及相关专属权力不断模糊，此新华书店已非彼新华书店，作为商号最主要的区别功能由于行政区域的划分而被削弱了。不仅新华书店，著名的商号如“同仁堂”“冠生园”等也有此困扰。不过，这在新华人看来似乎没什么影响，兄弟各管自家的一亩三分地，依然一家亲。

随着市场经济迅猛发展，商标排他性产权价值不断凸显。新华人逐渐意识到，寄托党和人民的期望并凝聚了几代新华人心血的新华书店商号，在市场经济时代是一笔巨大的无形资产，必须寻求法律保护，将其从商号过渡到商标。因各行政区域新华书店比较分散，这个重任落到了新华书店总店的肩上。

尽管新华书店商号有几十年持续使用的历史，但由于管理体制不断变更，“新华书店”在很长时间里更多表现为一面旗帜或一种行业的标识，而不是商标意义上的某个企业、某种商品或服务的区分。当图书市场放开，众多市场主体出现，“新华书店”仍作为行业标识来使用显然不合时宜。为维护几代新华人努力建立起来的品牌，并與竞争对手的产品和服务区分开来，1997年，新华书店总店以总店服务商标名义将“新华书店”注册为商标，并对各行政区域内的新华书店商号使用商标实行授权，从而实现了“新华书店”品牌的法律保护。但以新华书店总店作为商标权属主体，又使“新华书店”商标的使用和管理产生了新的矛盾。在这样的背景下，中国新华书店协会于2003年1月成立，其主要职责是对“新华书店”商标和品牌进行管理。协会作为独立法人组织，将“新华书店”以集体商标名义注册登记，有效解决了新华书店的一些矛盾和问题。

中国新华书店协会对“新华书店”商标采取了分类注册的法律保护措施，比如同时注册联合商标、防御商标以及亲族商标等，协会还对商标的授权和使用进行了规范和认证。然而新的问题再次出现，随着新华书店产权体制变革和连锁经营的拓展，各地新华书店对品牌商标的专有性需求与集体商标之间存在矛盾，加之新华书店品牌还未形成产品和服务的市场独特性，这在一定程度上削弱了“新华书店”商标的竞争力。此外，分类注册保护和驰名商标保护机制只能防止外部的侵权行为，不能有效防止自我异化。这是今后新华书店品牌保护和价值释放面临的主要问题。

由于上述原因，“新华书店”集体商标注册后，后续发展并不尽如人意。一方面，集体商标不容易管理；另一方面，新华书店的优势在于企业产权属性、历史、名称以及政府赋予的专有资源，其提供的产品和服务很难与其他企业区别开来。如果新华书店的优势资源不再是市场竞争的核心要素，那么“新华书店”集体商标的吸引力就会降低。实际情况是，“城外的人”没怎么进来，“城里的人”却想要出去。在这种想法影响下，很多省市新华书店超级书店改名“××书城”“××图书大厦”，不少省份的新华书店创立自有商标，如“新华传媒”“文轩”“博库”“崇文”等。各省的新华集团为实现产权改革、连锁扩张，创立新品牌、建立有效的市场识别的确是发展需要，但对“新华书店”集体商标而言，集体成员减少或对它的使用减少，其价值就会削弱。

三、市場困局，风雨同路

80年的荣光，凝聚了几代新华人的智慧和艰辛，从某种意义上来说，这是新华人对系出正统所得关怀的一种回报。新华书店肩负光荣使命，同时在产业政策和市场许可上享有专属的权利。在经营业务上，政治读物、大中专教材、中小学课本、年画挂历从一开始就交由新华书店专营，而且在不同的时期，政府还下发文件开展市场保护。在财税政策上，从1979年7月1日起新华书店系统实行的全行业利润留成，到后来的增值税先征后返和网点基金设立，再到现在的免征增值税和所得税，党和政府一直给予新华书店特别关照。不仅如此，各地新华书店的网点和物流中心建设，在选址、地价，甚至项目资金上均得到了地方党委和政府的大力扶持。

随着市场经济理论的提出和践行，出版产业政策不断调整和放开，图书市场的买方市场形成。20世纪80年代初，国家推行出版业“一主三多一少”（以新华书店为主体，组成多种经济成分、多条流通渠道、多种购销形式、少流转环节的图书发行网络），新华书店从事业单位推向市场，由独家经营降格为主渠道。出版业为减少流通环节，允许多种购销形式，甚至提倡出版社自办发行。而后，“三放一联”实行，批发渠道、购销形式、批发折扣、经营权转让进一步放开，从经营客体来看，是年画挂历、大中专教材、教辅读物的依次放开。如今，新华书店的制度性利润只剩下中小学教材这块最后的蛋糕，然而免费教材政府采购、招投标机制的建立又使其未来充满了不确定性。从准入领域来看，20年间先是零售的放开，再是二级批发的放开，然后到总发行权和全国连锁资质的放开。从新进入的市场主体来看，从小范围的个体摊主，到家族制企业、合伙制公司，再到民营企业集团，民营资本实现了从书摊到书店，再到书业的三级跳，而觊觎这个市场已久的国外资本、网络巨头也鱼贯而入。凭借“三放一联”，民营出版发展风生水起。如今，出版物分销市场就是资本的较量，不讲出身，只看贫富，新华书店面临的困难可想而知。

在图书市场的热闹景象之下，是国民阅读率的持续下降和市场容量的饱和。出版业是一个小行业，过去的20余年间，尽管中国社会经济有了长足的发展，但我们可以看到，除了品种数量增多和价格上涨，图书的销售数量几乎没有增长，甚至出现下滑。即使引入价格因素测算销售金额，年增长率也不足GDP增速的一半。2016年全国图书零售市场总码洋规模为701亿元，销售收入仅为华为公司同年销售额的一成。从全球范围来看，当今的出版业不是一个朝阳产业，比如发展较好的美国出版业，20年来年销售额徘徊在270亿美元左右，已成为美国图书销售的一个魔咒。

出版业不仅市场容量小、需求高度异质化，而且变幻莫测。就在不久以前，业内还在讨论连锁书店对独立书店的致命冲击，“连锁经营是未来出版物经营的必由之路”的行业共识言犹在耳，意想不到的是，连锁书店巨头鲍德斯很快就关门歇业了，而世界最大连锁书店巴诺目前的日子也很不好过。可见，当我国的出版企业还在蹒跚学步效仿“巨人”，欲开展连锁经营时，“巨人”们却一个个倒下了。鲍德斯和巴诺之间一直存在竞争，然而鲍德斯的倒闭并不是因为巴诺的强大。巴诺书店又何曾料想，似乎一夜之间，专注于互联网的亚马逊就超越了它几十年的积累。十多年来，传统书店在为销售额的个位数增长苦苦挣扎时，网上书店却轻而易举地实现了销售额的3位数增长。2015年，当当网图书销售额为110亿码洋，其中有22家出版社在当当网的销售码洋超过1亿元。这个数据已经远远超过各省级新华书店集团。这并不是图书市场的扩容，只不过是网上书店在抢夺传统书店的市场份额。

网上书店一定程度上造成出版产业链的短路，它让传统书店显得如此不合时宜。更令出版从业者担忧的是，随着新兴媒体和移动终端发展的突飞猛进，网上书店发展也开始出现危机，数字时代可能连纸质书都不需要了。新兴媒体完全改变了人们的生活方式和阅读习惯，比如手机不再只是一种通信工具，而是人们的移动阅读终端。新兴媒体可以说不是简单的产品替代，而是消费机会甚至是行业的替代。

纸质图书出版与其他媒介相比，竞争力日渐式微。一种媒介竞争力的降低，会对这类媒介所处行业内微观个体的竞争力产生很大影响。现在各出版发行集团在下一个规划期内都提出要实现跨越式的发展，做大做强出版业，可市场必然存在优胜劣汰。新华书店面临的风险和危机，已经不再是单纯的市场竞争风险，而是一种系统性风险和产业趋势的危机。

四、老树新发，王者归来

历经战火硝烟洗礼的新华书店，从来就有改革求变的基因，不会坐等时势变幻下的危机迫临。20多年间，各行政区域内的新华书店以不同方式踏上战略突围的征程。20世纪90年代初，新华书店系利用自有物业资源，就已经进行多种经营的大规模尝试，比如介入餐饮酒店、宾馆娱乐、旅游百货等服务业。然而隔行如隔山，新华书店在这些行业发展得不太成功。1995年前后，新华书店取经东贩株式会社，提出做大中盘。这是省级书店的差异化排他战略，因为省域区隔，很难整合上下游资源形成全国统一的大市场。在做大中盘的思路引导下，新华书店实现了物流建设和第三方物流业务的拓展，但围绕企业进行物流配置的内部资源，还是没能在迅猛发展的第三方物流市场中找到合适的位置。20世纪90年代后期，全国新华书店利用行政力量的推动，着手在管理体制上进行改革，集团化浪潮一浪高过一浪，但集团化终究只是一个职能战略，新华书店还未能实现企业战略层面的突围。

在原国家新闻出版总署的倡导下，各省新华书店挟集团化成果开始全面发力构建连锁经营體系。物流配送、信息系统、超级卖场的大投入，是省级书店由小中盘业务和区域批发业务向零售业务转型的重要战略举措。利用集团化和连锁经营的规模优势，一些新华发行集团开始大举收复失地，出版界也开始重新认识新华书店渠道价值。在大中专教材、馆配图书、教辅读物市场，新华书店强势回归，其市场份额不断上升。

2008年，国务院办公厅关于文化体制改革的政策出台后，出版单位的转企改制步伐逐渐加快。新华书店系统尽管从20世纪80年代开始陆续转型为企业，但大多数还是沿袭事业单位的管理体制和运行机制，系统内的现代公司治理体系并未真正建立。与此同时，各省市新华发行集团的转制工作又与股份上市的要求联结在一起，“转企、改制、上市”三步并作一步走，成为各出版发行集团改革工作的主线。

在新华传媒、四川文轩、出版传媒、安徽出版等先行者的压力之下，各出版集团以及所属新华发行集团制定了上市时间表和路线图。经过几年的努力，安徽新华在证监会2009年重开闸门后抢得先机，成为在国内IPO主板上市的首家新华书店。更多的新华发行集团则跟随新华书店系统的步伐，实现整体上市。

转企改制和股改上市，同时推进了新华系统的战略梳理、组织变革与流程再造。2009年前后，各新华发行集团借助外脑，延请专业公司进行战略梳理、业务模式解构、组织结构设计、关键业务流程优化和薪酬体系改革等管理变革。继四川文轩、浙江新华、上海新华传媒成功上线ERP项目之后，各省新华发行集团也相继从明晰战略入手，解构业务模式、梳理业务流程，进而提出平台一体化IT规划并实施ERP项目，以构建企业战略执行保障体系。

无论是集团化管理体制改革、转企改制、股改上市，还是流程和组织变革、ERP实施，最后落脚点都是业务战略和市场绩效。企业能力体系的构建，使新华书店系不甘于旁观网上书店发展风生水起、一路跨越。通过对自身资源能力的分析，新华人认为，拥有丰富图书营销经验以及实体店网络渠道、物流基础和供应链资源的传统书店，能够实现当当网等网站所不具备的网络书店与实体书店的协同效应。由此，实体书店上网被视为开辟新营销渠道的市场战略，浙江新华、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华等都建立了自己的网上销售平台或在淘宝网开设专营店。

从2009年至今，四川文轩一马当先，文轩在线平均年销售增长率超过80%，2015年实现14亿元销售额，“双11”单日销售额突破1亿元，2016年全年实现销售额20亿元，行业排名仅次于当当、亚马逊、京东。作为行业标杆的浙江新华走的是不同路数，其多年苦心经营数据信息平台和供应链平台，终占高地；在出版产业链整合过程中实施大中盘战略，实现了新华跨区域发展，多年保持省域外市场的高速增长。

实施战略突围并不是新华书店系共同富裕，尽管各地新华书店的传统业务结构和资源配置相似，战略方向上也有一定的相互参照和借鉴成分，但它们在战略信念和具体执行上无法统一。电子商务的市场集中趋势与传统行业完全不同，在电子商务世界里，“马太效应”的结果是只有第一，没有第二，即便有第二，也可以忽略不计，亚马逊在很多国家的发展就是很好的例证。大中盘战略关键点在于卡位，先到者先得，来得早就是来得巧。

在市场疲软和行业趋势变更的背景下，新华书店系不再是简单地对标齐步走，而是开阔视野，务实精进。第一，充分解构自身的竞争优势和资源特性，深挖洞、广积粮。第二，从更广视域理解传统出版和文化消费，找准市场定位。第三，从图书到文化，从店面到空间，新华书店主业发力文化消费市场和教育服务市场，精耕细作，做宽外延。第四，大胆探索，小心求证，进行多元业务培育、并购。新华书店从战略雷同到定位差异化实现突围，可以说展示了王者气度。

除了新华书店自身创新求变，国家也从宏观层面和行业政策层面大力倡导全民阅读，进而支持和引导实体书店发展。2012年11月，党的十八大报告中提出“开展全民阅读活动”。一声发令，全民阅读各项政策的制定开始起跑。2016年，国务院总理李克强在“两会”报告中倡导全民阅读，同年，我国制定的首个国家级“全民阅读”规划《全民阅读“十三五”时期发展规划》正式发布。2016年6月，中宣部、国家新闻出版广电总局等11部门联合印发《关于支持实体书店发展的指导意见》，各省市紧随其后制定了全民阅读促进办法和行动计划。从倡导全民阅读到支持实体书店，仅仅间隔了4年，全民阅读从单纯的活动上升到了国家层面的顶层设计和宏观布局。

近几年，国家从需求侧和供给侧两端发力，实体书店迎来升级发展的最好时代。新华书店作为图书发行主渠道重现生机，雄姿英发。首先，新概念书店、智慧书城、特色书店、小连锁、校园连锁书店，已经不再是旧时模样，网友看到的不是昏暗的灯光和斑驳老墙，而是弥漫咖啡香的美丽书店，这样的新华书店，为人们营造了新的美学空间，创造了新的生活方式。其次，新华书店传统主业通过业态融合和产品整合，已经实现从图书向文化消费的升级。再次，新华书店依托多年教育服务资源，从教材教辅图书提供商升级为教育服务集成商。最后，新华书店实施多元化业务战略，发展职业教育培训、文化地产、物业经营、大宗贸易、文化旅游、三方物流、文化创意、投融资等多元业态，展现了80年老企业新的市场活力。总而言之，主业做强、产业做大、效益做优，成为新华书店发展的主题词。

需求日新月异和行业趋势变更，时常让我们陷于窘境，“这是一个最坏的时代”，用狄更斯在《双城记》中的这句名言描述书业时局非常准确。但不管市场变化如何令人眼花缭乱、竞争如何激烈，回归顾客永远是企业战略和商业模式的根本。商业模式创新的本质就是对人性的挖掘，对欲望的引导和对需求的激发，是用新的方法解决顾客的问题。“这也是一个最好的时代”，对以新华精神培育起来的新华书店来说，它已经实现从应变而生到领变而强的进化过程，在几十年的战略突围中逐渐做回自己。可以说，新华书店无愧正统血脉和具有光荣历史的“新华”名号，做回了更好的自己、崭新的自己。80年，不忘初心，继续前行。