发电央企建设世界一流公司的评价体系与路径选择

“一带一路”先锋者说（一）

面对“一带一路”的新机遇和新挑战，那些已经“走出去”多年的业内人士有很多话可以说。本刊特别推出“一带一路”先锋者说系列稿件，为大家分享前人的经验。作为该系列文章的第一篇，本文在剖析发电央企国际化现状与不足的基础上，探索构建世界一流跨国能源公司的评价体系，同时提出了路径选择的建议。

在多年的发展历程中，以发电为主业的中央企业（以下简称“发电央企”）积极“走出去”。特别是近两年来，在世界经济复苏乏力和能源结构转型的大背景下，随着中国经济进入新常态并積极推进“一带一路”倡议，发电央企呈现出加速国际化的态势。

但与此同时，发电央企在国际化的过程中，经常面临各种内外部的困难和复杂形势，而且自身也还存在经验不足、能力不强等诸多问题。

2016年6月30日，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）印发了《中央企业“十三五”发展规划纲要》（国资发规划[2016]106号，以下简称《规划纲要》），提出发电央企要以高效、清洁、低碳为主线全面推进能源革命，打造世界一流跨国能源公司。这给发电央企提出了新的更高要求，尤其是“打造世界一流跨国能源公司”的目标对发电央企来说是一个全新的概念，与之前以“境外分散投资”为主要特征的国际化方式相比有了本质的区别。

发电央企国际化现状与问题

部分发电央企自成立以来就开始“走出去”，在境外多个国家和地区以绿地或并购的方式投资了一批发电及相关项目，同时开展了发电项目的工程总承包、运行维护以及国际贸易等相关业务。由于发展目标和路径选择不同，目前各企业的国际化成效存在较大差异，各有千秋，但总体上均处于起步阶段。

2002年底，中国实施电力体制改革。改革之后不久，恰遇我国经济进入新一轮上升周期，电力需求快速增长，加之各发电集团均存在扩大市场份额的强烈愿望，各企业投资动力十分强劲。各企业在加快国内电源项目建设的同时，也纷纷将目光转向国外，开始跟踪一批绿地和并购项目。

截至目前，在五大发电集团中，华能集团境外已运行装机容量最多，国家电力投资集团已运行装机容量第二，但在建规模最大。此外，三峡集团、广东核电集团、神华集团等以发电为主业的央企也加快了境外电源项目的投资步伐，而且取得了明显成效。与世界一流能源集团相比，发电央企的装机容量靠前，但财务指标和国际化程度明显落后。世界领先发电企业的主要指标见表1。

表1里的数据来源于历年《中国统计年鉴》。由于缺乏权威数据，发电央企的数据用“电力、热力、燃气及水生产和供应业”的数据代替，借以分析总体趋势。可以看出，2005年以来，发电央企的对外投资除个别年份有较大波动以外，总体上呈较快增长趋势，与此同时，占当年中国企业对外投资总额的比重较小也印证了发电央企境外投资总体上还处于起步阶段的特征。

发电央企在“走出去”的过程中遇到的困难和问题，既有来自于外部的环境因素，也有自身存在的不足，需要从外因和内因两个方面进行辩证地剖析。

外部因素主要是由当前的世界经济形势和东道国政府相关政策造成的，主要有以下几个方面：第一，世界经济复苏乏力，汇率波动加剧。第二，反全球化思潮盛行，投资壁垒增加。第三，东道国政府对来自于中国的国有企业存在偏见。

内部因素既有发电央企自身存在的不足，也有来自于政府或行业的因素。主要有以下几个方面：

第一，“走出去”的规模偏小，经验与能力不足。如前文所述，发电央企“走出去”总体上还处于起步阶段，资产规模、来自于境外的营业收入等国际化指标占比还非常低，国际化经验比较欠缺。

第二，政府规制存在程序繁琐与约束力不强的双重矛盾。发改委、商务部、外管局等部委对中资企业境外投资存在诸多审批或备案程序，客观上给发电企业境外投资增加了一些难度，尤其是对于一些时效性较强的竞标项目，往往由于外方给的时间满足不了中国国内的审批时限，不得不放弃竞标或承担高额的分手费。

第三，国际化发展仍然处于产业链的低端，标准和技术输出较少。发电央企在境外投资或者开展其他业务主要以EPC模式投资建设电厂及相关项目，尽管能够带动国产设备出口，但核心技术和电力建设标准还在很大程度上依赖于欧美发达国家，甚至经常受到知识产权的限制而不能出口，总体而言还处在国际合作产业链的低端。

世界一流、跨国公司和能源公司

“世界一流跨国能源公司”具有三个关键词，分别是世界一流、跨国公司和能源公司，因此可以首先从三个维度分别对其进行评价，然后经过一定的集成，构建起完整的评价体系。

如前文所述，近年来主要发电央企均不约而同地提出了建设世界一流企业的战略目标，规模实现了快速扩张，尤其是五大发电集团全部进入了世界500强。但发电央企普遍存在大而不强的问题，盈利能力、创新能力、品牌影响力等距离世界一流企业还有较大差距。

一、发电央企成为世界一流企业的评价指标主要有以下几个：

1、盈利能力。世界一流企业不仅要有一定的资产规模，关键还要有较强的盈利能力和抗风险能力，净资产收益率、总资产报酬率等核心财务指标应该居于同行业前列，资产负债率、已获利息倍数等偿债能力指标处于合理水平。参考欧美一流能源企业的财务指标，同时结合中国发电央企的实际情况，发电央企达到世界一流至少应该满足：净资产收益率达到8%以上，资产负债率控制在70%以下。

2、创新能力。创新是企业的灵魂，是企业实现永续发展的必备条件。能源企业是技术密集型企业，更应该把创新放在重要位置。发电央企应该围绕产业链布局，不断加大研发投入力度，重点在新能源开发、能源利用效率、节能减排等方面进行技术创新，掌握一批具有自主知识产权而且能够产生显著经济和社会效益的原创技术，培育企业的核心竞争力。可以用研发强度（年度研发投入占销售收入的比重）来衡量发电央企的创新能力，根据OECD的标准（研发强度达到5%以上为高技术产业、3%-5%为中高技术产业），考虑到能源企业的特点，发电央企达到世界一流应该将研发投入提高到3%以上。

3、品牌价值。世界一流企业必须在世界范围内具有较强的品牌价值和品牌影响力。发电央企在“走出去”的起步阶段，就应该牢固树立品牌意识，认真履行社会责任，建立与东道国政府、社会组织、企业和居民的良好关系，树立良好的品牌形象，锻造品牌的美誉度和知名度，不断提升品牌价值和影响力。按照世界品牌实验室发布的年度《世界品牌500强》，衡量品牌价值的指标有四个：品牌影响力、市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力。发电央企要成为世界一流企业至少应该进入“世界品牌500强”且排名稳步上升。

二、发电央企成为跨国公司的评价指标主要有以下几个：

1、全球战略。树立全球化视野，制定全球一体化的发展战略。打破在中国国内进行封闭发展的传统思维，尤其要摒弃在竞争并不充分的电力市场体制内的经营模式，将企业的综合发展战略与规划纳入世界经济和能源发展规律与趋势的框架下进行系统思考，制定具有全球化视野和统筹谋划的战略目标。

2、资源配置。在全球战略的引领下，对企业所拥有的资金、技术、人员、设备等资源在全球范围内进行优化配置。以中国为中心，根据不同东道国的能源发展形势和能源体制，配置相应的生产要素和资源，最大限度地发挥资源的使用效率，努力降低生产经营成本，实现企业的利益最大化。发电央企应该从组织机构设置、全球管控模式、人力资源配置等方面着手，为在全球范围内进行资源优化配置创造基础条件。

3、国别数量。除中国以外，必须在一个或以上其他国家和地区（含中国港澳台地区）有实际投资。为防范风险，发电央企在国际化的初期阶段也不宜盲目追求投资的国别数量，应该坚持循序渐进、实事求是的原则，量力而行。考虑到发电央企实际均已在一个以上的国家进行投资，未来建设跨国公司，应该将投资的国别数量扩展到5个及以上的国家或地区，且在重点国家应达到一定的规模。

4、跨国指数。企业来自于境外的主要经济指标占企业总体的比重，一般用资产、销售收入和人员数量三个指标来衡量，可以用单一指标占比，也可以用三个指标的加权平均计算企业的跨国指数。建议发电央企用跨国指数作为衡量指标。鉴于发电央企在国内的基数已经比较庞大，跨国指数不宜过高，10%比较符合目前的实际情况。

三、发电央企成为能源公司的评价指标主要有以下几个：

1、产业布局。发电央企在建设跨国公司的过程中，宜坚持以发电为主业，沿着能源产业链适度向上下游延伸，不仅有利于形成新的利润增长点，而且有利于降低经营风险。因地制宜发展煤炭、天然气等上游产业，以及输变电工程和配售电公司等下游产业，适当增加上下游产业的资产比重；同时，以投资为龙头，发展工程总承包、技术服务、国际贸易等横向一体化业务。形成以发电为主体、2个及以上相关产业集群的格局，打造综合能源公司。

2、产业协同。发电央企在拓展经营业务的过程中，应高度重视各产业之间的协同效应，一定要避免盲目多元化。在国际化的初期阶段，应坚持以燃料供应为主要目的投资开发煤矿、天然气等上游产业，以电力送出为主要目的投资开发输变电工程，各产业之间形成紧密的上下游关系，以切实防范经验不足带来的风险。随着国际化经验不断增加，择机做大其中部分产业，形成独立的利润板块。

世界一流跨国能源公司评价体系

本文按照以下原则对上述评价指标进行集成：

第一，评价指标少而精，数据信息便于采集和量化。评价指标按照两个层级进行设置，一级指标3个，二级指标9个。

第二，按照各指标的重要程度，赋予不同的权重。在3个一级指标里，“世界一流”相对于“跨国公司”和“能源公司”来说难度更大，而且从某种程度上讲打造跨国公司是成为世界一流的基础，然而是否建设综合能源公司不宜一刀切，应视企业情况而定。因此，3个指标的权重分别为“世界一流”50%、“跨国公司”30%、“能源公司”20%。

第三，定性与定量相结合，以定量为主。基础指标和最终得分均按照100分制计算。为简便起见，基础指标分值仅考虑0、50和100分3个档次。最终得分在60-70分评价为世界一流跨国能源公司的初级阶段，70-90为中级阶段，90分以上为高级阶段。

按照以上原则，对指标进行集成，世界一流跨国能源公司评价体系见表2。

世界一流跨国能源公司的路径选择

发电央企建设世界一流跨国能源公司，需要坚持辩证、系统、发展的方法论，按照战略目标-发展方式-保障条件的路径进行。

清晰的战略目标是建设世界一流跨国能源公司的前提条件。发电央企应在充分研究国际和国内政治经济形势的基础上，深入分析本企业的内部优劣势，扬长避短，发挥比较优势，制定全球一体化的发展战略。然后在发展战略的指引下，结合自身发展现状、国内外的市场空间、企业资源禀赋等因素，制定切实可行的发展目标。中长期战略应该锁定世界一流跨国能源公司，但发展目标切不可好高骛远，必须实事求是、循序渐进。同时，与战略目标相匹配，着力构建相应的管控体系和组织体系，保障既定的战略目标能够顺利实施。

发展方式主要包括区域选择、产业选择和项目选择等方面。在区域选择方面，发电央企要综合考虑既有项目的区域分布、东道国能源发展现状与空间、国家“一带一路”倡议等多种因素，优先在熟悉的国家做优做精，然后稳步拓展至其他国家和地区。在产业选择方面，坚持以发电为主业，因地制宜、因项目而异，适度发展燃料、配售电等上下游产业，高度重视产业之间的协同效应。在项目选择方面，要顺应世界能源发展潮流，坚持选择与东道国经济发展阶段和一次能源禀赋相适应的项目类型，确保项目具有较强的竞争力和生命力。

保障条件主要包括人才培养、企业文化、风险防范等方面。在人才培养方面，应结合战略目标进行国际化人才的培养和引进，锻炼一批具有国际化视野、全球化思维的人才队伍，分层次做好人力资源配置和储备。在企业文化方面，应加強跨文化建设，主动学习和适应东道国的历史文化，尊重员工的宗教信仰和风俗习惯，努力实现全球化框架下的本土化，不仅“走得出去”，还要“走得进去”。在风险防范方面，要建立风险评价与预警机制，做好应急预案建设，提高应急处置能力，及时防范并化解风险，确保企业健康、可持续发展。

（作者简介：江汇，就职于中国华电集团公司国际业务部）