金科股份：两权分离发挥经理人作用

金科地产始创于1998年，如今已形成了以新地产+新服务+新能源发展为龙头，金融投资及资产管理、产业综合运营、社区综合服务、酒店、园林、门窗装饰等协调发展的多元化产业结构和业务格局。

金科自成立以来，高度重视组织架构的顶层设计，一直致力于实现所有权与经营权的分开。2016年8月，公司实际控制人自愿辞去公司董事会主席、董事及董事会专门委员会相关职务，由职业经理人蒋思海接任，这种所有权与经营权分开的形式，将进一步发挥经理人团队的才华，充分调动高层管理人员的积极性，通过这种制度安排从侧面也淡化了家族对其企业经营的影响。

随着公司经营规模快速发展，董事会的决策越发重要，公司制订了一系列的激励机制，诸如调整公司独立董事津贴、实施员工跟投制度、实施限制性股票激励计划。这样的激励措施大大提高了公司各位董事及员工的积极性、对公司重大决策质量有明显促进作用，进而有效提升公司的治理效率。金科地产董事会有6人，其中独立董事3人。董事会除了设有战略委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会以外，还设有关联交易委员会，通过5个专门委员会的有效运营，公司的合规运营得到了有效保障。

公司第八届董事会第五次会议审议通过《公司总裁工作细则》，规定了总裁的职权和需要履行的职责，强化了总裁等高级管理人员的勤勉忠实义务，对于未达到董事会审议标准的重要事项，公司通过总裁办公会的形式完善决策程序，切实降低公司运营风險，提高了决策效率，完善了公司治理结构。

自公司上市以来，内控建设不断被提高到新的高度，遵照相关法律法规的规定，公司于2013年正式出台了《金科股份内部控制管理手册》，着重强调了公司的合规运营和制度建设，同时，为保障公司重大决策的有效出台和执行，集团的法务与审计部门全程参与涉及合规运营的各个环节，有效降低了公司的经营风险。

公司计划未来实现三个层面的战略转变。一是产品层面，从关注房子（居住）到关注社区（宜居），实现业务重心从5 年短周期到65 年长周期的转变。二是用户层面，从一次交易到持续消费，实现从客户到住户、到用户、到会员（粉丝）的转变。三是企业层面，从地产开发商逐渐转型为社区综合服务提供商，实现从重资产投资向轻资产运营的转变。