中美日家族企业治理模式的比较研究

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（1.中国人民大学商学院，北京 100070；2.清华大学 经济管理学院，北京 100083；3.美国乔治华盛顿大学，美国）

中美日家族企业治理模式的比较研究

苏欣1，苏洁2，童超3

（1.中国人民大学商学院，北京 100070；2.清华大学 经济管理学院，北京 100083；3.美国乔治华盛顿大学，美国）

家族企业作为一种传统的企业组织形式，在各国都经历了漫长的发展历程。不同文化背景下家族企业管理模式也明显带有国别、民族的特征。文章从家族企业中的文化氛围角度，对中、美、日三个国家的家族企业特征进行比较和分析，辩证地看待家族企业发展中存在的管理问题，旨在根据中、美、日三国文化在家族企业中的作用，针对性地提出一些适合中国家族企业的可行性建议，建立有中国特色的家族企业。

家族企业；中国文化；美国文化；日本文化

一、中、美、日文化环境的比较

作为从属于民族文化的亚文化，企业文化的产生与发展必然带有深深的民族文化特征。企业文化不仅与企业内部环境、领导人风格有关，更是企业所属的地域和民族文化的内在体现。对于一个国家企业经营管理的研究，必然要求研究者在宏观的文化环境下，分析经营管理的动因。随着学者们对企业管理理论研究的深入和细化，企业管理理论领域出现了许多流派，形成了管理理论的“丛林”，而关于企业文化的理论最早产生于20世纪80年代初的美国。

美国自 1776年建国以来也只有短短的 240年的历史，是一个非常年轻的国家。另外，美国还是一个多民族的移民国家，新移民带来的来自世界各地的文化融合形成了美国独特的新文化，美国人崇尚个人自由、理性行为和公正公平的思想。在这三种价值观的指引下，美国人更崇尚实现自我价值，大胆追求技术创新，注重实际的操作过程，反对脱离实际的空谈。在这种文化特质氛围的影响下，反映在家族企业中就是从基层员工到企业高管都较少受到权威的束缚，敢于接受挑战和推陈出新。这也正是美国以硅谷为代表拥有众多高科技跨国企业，并在世界范围内不断扩大影响力的根本动因。

与美国崇尚的自由、平等、民主的企业文化相比，日本的家族企业受到东方传统文化的影响，形成了几个突出的特点：一是以“家”文化作为企业的核心价值观。日本的家族企业把“家”文化融入到日常的经营管理，把家族企业看作是所有员工的大家庭。“家”不仅仅是传统以血缘关系为纽带的小群体，而是以整个企业为服务对象充满凝聚力的组织。虽然日本的企业90%以上都是家族企业，但血缘关系在家族企业中的影响微乎其微。正是在这种不重视血缘的观念影响下，日本家族企业不仅大量聘用非本家族的员工，而且也愿意把公司的经营控制权交由外部的职业经理人，从而能够给企业带来更加专业的管理。二是重视培养员工对企业的忠诚度。在日本的传统文化中，忠诚代表着非常重要的意义。日本的家族企业把培养员工的忠诚作为建设企业文化的重点内容，对企业高度忠诚的员工不仅能够加强企业的内部聚合力，而且能提高整体竞争优势。在思想文化建设方面，日本家族企业从伦理道德的角度对忠诚进行宣传，强化员工在思想观念上对忠诚的认同。在企业制度规定方面，通过制定规章制度来加强员工对企业的忠诚。例如采用终身雇佣制，彻底打消员工担心被裁员的后顾之忧，提高员工的安全感；提倡年功序列制，根据员工的工作年限对应相应级别的工资，使得员工可以清楚看到自己未来的待遇，从而更投入地为企业工作。在企业文化方面，提倡以和为贵，注重营造和谐良好的企业氛围，给员工创造愉快的工作环境。

中国企业文化中最具有代表意义的是“家”文化，与日本广义上的“家”文化不同，中国的“家”文化更多指的是以血缘关系为纽带的狭义家族范围。企业的经营管理者更愿意相信与自己有血缘关系的人，而不愿意与家族成员以外的人分享权力。

二、文化特征对中、美、日家族企业的影响

家族企业作为历史最悠久的一种企业形态，在世界各国都是重要的经济组成形式。美国学者科林·盖尔西克认为“按照保守估计，全世界企业中家族企业的比例大约占到65%到80%之间，世界500强企业中大约有40%是由家庭所有或经营”。在日本，家族企业的数量更是占到全部企业数量的90%以上，并且家族企业存续时间较长。受到各个国家文化氛围、企业传承、企业制度等的差异，至今对于家族企业也没有形成世界范围内统一接受的定义。目前，国际上普遍接受的定义是由《美国企业的管理革命》中提出的，即企业始终由创始者或者有血缘关系的其他家族成员掌控核心权力，通过委托代理制度交由职业经理人进行经营管理。虽然中外学者关于具体的管理制度或企业文化在细节方面的定义有所差异，但都一致认同家族企业应当由家族控制所有权和经营管理权[1]。

随着我国国内家族企业的迅猛发展，国内一些学者也结合我国实际情况提出了对家族企业的定义。虽然中外学者对家族企业的界定有细节方面的区别，但核心的观点基本还是一致的，都强调所有权是“家族所有”和经营管理权是“家族控制”。

（一）美国文化对家族企业的影响

美国文化的核心价值观是追求人的自由和平等，崇尚通过个人的努力实现自身价值。与这种个人至上的观念紧密相连的是美国文化中公平平等和追求竞争的意识。在美国主流文化观念中，通过公开平等的竞争，不仅可以实现每个人的社会价值，而且能够推动整个社会的进步。这种平等自由的观念也通过影响企业文化影响到家族企业生产经营的方方面面。

1.自由平等和充分竞争的思想对家族企业发展的影响。追求自由、平等、公平的思想对家族企业的发展起到重要的推动作用。对于成立时间较短的家族企业，在发展和成长的过程中，自由和竞争的观念为家族企业的成长与发展注入了新的活力，企业也很少受到来自外来的阻力如政府干预等。为了防止形成托拉斯等垄断势力，美国政府也通过反垄断法案来规范市场运行，保证市场的竞争状态。

2.人人平等的观念使得家族企业的管理层能够保持活力。人人平等的观念使得美国家族企业中的普通员工也有机会通过个人的努力获取晋升的机会。具有血缘关系的家族成员和其他员工享有平等竞争的机会，通过非家族成员员工进入企业管理层，极大地提高了企业经营管理的效率，为企业的发展注入活力。

3.尊重员工个人的需求。美国文化中崇尚的个人主义关注员工个人的自由与需求，充分尊重员工个性和个体存在价值。这种员工与企业的和谐关系，一方面使得员工充分感受到来自企业的温暖和关心，更加全身心投入到为企业的工作中；另一方面，企业利益与员工息息相关，缓和了雇佣者与员工之间的关系。

（二）中国文化对家族企业的影响

1.血缘关系对家族企业发展的影响。中国人口众多，重情重义的传统习俗使得企业管理者更愿意相信有着血缘关系的家族成员。人与人之间的关系讲究缘分，不只是血缘，也包括学缘、地缘等。来自同一个地方或者有着相似教育背景的人往往更容易有共同语言，从而更容易建立人与人之间的信任关系。在企业开创初期，这种重视缘分的传统文化往往能帮助企业更快速地取得成功。但是随着企业的发展壮大，这种人情关系越来越阻碍了家族企业的健康成长。

2.大家长作风对企业发展的影响。在中国传统的家族企业中，企业的管理者往往采取大家长作风的管理方式。一方面，这种集权式的管理使得企业层级较少，企业的信息可以直接在上下级之间沟通，组织结构较为简单。另一方面，由于企业管理者完全掌握企业经营管理和决策过程，导致企业内部往往缺乏有效的监督和反馈机制，下属只是进行机械式的重复工作，对市场的变化难以做出反应[2]。

3.权威性人格构成家族企业存在的基本前提。中国是父系父权的社会，子女对父亲要绝对服从。家族企业在此传统下，养成“个人决定一切”的不授权习惯。我国的很多家族企业中，董事长和总经理职位往往由同一个人担当，这也体现出在这类企业中领导人的权威是绝对的。

（三）日本文化的特征及其对家族企业的影响

1.模拟血缘带来企业管理方式的创新。日本家族企业较为广泛使用的是模拟血缘家族的管理方式，具体的模式包括终生雇佣、年功序列、商议制、职业培训与企业内部福利等。在日本，企业通常被称作会社，即员工赖以生存的社团之意。日本的家族企业管理更像一个和睦的大家庭，人际关系非常融洽。在很多日本的家族企业里，高层管理者甚至都知道每个员工的名字、婚姻状态等，在员工生日及过节时常能收到来自经理的祝贺和礼物，这些都使得日本的家族企业充满了大家庭的味道。

2.注重培养员工的组织认同感。终身雇佣制度在日本的家族企业中是雇佣双方间默认的隐性契约，是雇佣方对劳务方终身承担的义务，企业雇主一般不随意解雇员工。与终身雇佣制相对应的待遇分配制度是年功序列制，员工在企业中的地位和享受到的工资待遇与员工在企业的年限和贡献正相关。这种制度使得日本家族企业中的员工都把企业当成自己的另一个家，随着工作年份的增长可以享受到更好的待遇，所以员工都极少主动辞职。为了帮助把企业这个“大家庭”做大做强，提高自己的待遇和在企业中的地位，大部分员工都自愿地在企业加班加点，以至于日本的工人在世界上都享有“工作狂”的名声。

3.家族企业的传承采取社会化的方式。传统的日本家族企业是由长子来继承家族财产，但是日本的长子并不是由先天血缘秩序来决定的，而是从有一定家族关系的诸子（包括养子和婿养子）中选择优秀的人员来担任，这种优选体制在使得日本的家族企业能够更好地传承企业的管理权。另一方面，日本的大部分企业都由专业的经理人管理，譬如像丰田、三井等公司都聘请了世界著名的职业经理人来掌管企业经营管理中的事项，企业中的其他中、下层管理岗位也交由外聘的专业人员来担任。这种管理层社会化的聘任方式使得员工可以更加积极的姿态参与到公司事务的决策中，不仅能够增强企业内部的凝聚力，提高“家”的亲和力，还能使员工发现自己的社会价值和工作责任，激发员工在工作过程中的主动性和创造性。

三、美、日家族企业发展对我国家族企业的启示

美、日的家族企业经过几百年的发展之后产生了许多世界著名的跨国公司，表1是对日本和美国家族企业在企业文化、制度等方面的比较。

表1 美国和日本家族企业的比较

（一）树立企业社会化的价值观

在美国和日本的家族企业发展初期，是由家族内部成员领导控制，但随着企业的逐步发展，高级管理层通过聘用外部人员变得更加适应市场和社会的需求。对于中国的家族企业，应该借鉴企业社会化的思想观，突破传统以血缘为纽带的狭义上的“家”观念，在保证家族成员掌握企业控制权的基础上，适当地放权，聘用外部的管理者，为企业持续发展提供动力。家族企业应该积极引进社会上的优秀人才，创造自由和平等的企业文化，提高员工凝聚力，从而共同为家族企业的发展做贡献[3]。

（二）进行所有权与经营权的分离

美国和日本的家族企业在经历过一段发展历程后，都将经历所有权和经营权的集中与分离的演变过程，这是社会经济发展的必然趋势。企业的产权制度既要与宏观的社会文化和经济水平相适应，也要与企业的制度环境相匹配。中国的家族企业，应该借鉴委托代理理论的观点，把企业的经营权和所有权分离，通过适当的放权提高企业经营管理的效率。但不能为了追求制度创新脱离企业实际，强制推行两权分离。

（三）改革企业管理结构

美国和日本的家族企业都在企业所有者保持一定控制权的基础上，聘请职业经理人对企业进行更为规范和专业的管理。而中国的家族企业，在观念汇总更加偏重系谱关系和差序关系，这就造成了完全区别于西方的经营管理方式。尽管西方的家族企业在契约关系思想的指导下，崇尚规范的市场经营管理理念，还会部分受到传统家族观念和人际关系的影响。因此，中国的家族企业必须改变以往传统的管理观念，吸纳德才兼备的优秀外来人才参与企业的经营管理，用平等竞争的观念培养员工，创造自由公平的企业氛围，从而提高企业的内部凝聚力。

四、总结

通过对中美日文化差异的比较，我们看出不同文化氛围对家族企业发展造成的不同影响。同样儒家思想指导下的“家”文化，中国和日本理解和应用不同，也造成了家族企业管理方式有着本质的差异，与西方尤其是以美国为代表的个人主义也形成了鲜明的对比。家族企业的管理者在企业运营过程中，应当在发挥传统中国特色家族企业文化优点的同时，又能借鉴外国的一些先进思想，实现家族企业的长久发展。

[1]姚明龙，王远军，2004.国外家族企业研究最新进展述评[J].浙江社会科学（6）：194-199.

[2]宣峰，2006.我国家族企业管理如何科学化[J].技术经济（6）：22-23.

[3]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京：经济日报出版社，2008.

（责任编辑：D 校对：L）

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1004-2768（2017）01-0083-03

2016-09-19

苏欣（1990-），女，山西太原人，中国人民大学商学院博士研究生，研究方向：电子商务、大数据营销；苏洁，女，北京人，清华大学经济管理学院，研究方向：金融应用、理论经济；童超（1988-），男，安徽巢湖人，美国乔治华盛顿大学工商管理硕士，研究方向：通信技术、大数据挖掘。苏欣为通讯作者。