医院成本核算内部控制与分析

马莉雅

摘要：医院是自主经营、独立核算的医疗服务经营机构，给社会提供医疗服务的同时，还需以诊疗服务和药品经销收入来补偿自身在经营过程中的各种成本消耗，维持收支平衡才能够平稳发展。因此，成本核算就显得尤为重要，这既是加强医院管理的重要手段，也是医院由传统粗放模式管理走向精细化管理的一条主要途径。明确成本管理的重要性，采取有效措施加强成本管控，才能提高医院的核心竞争力。

关键词：医院 成本核算 内部控制

成本核算是医院日常管理的重要工作，涉及医院全体员工，需要全院参与和动员，调动职工的积极性，才能真正地控制成本，形成健全长效的成本核算运行机制，达到促进医疗事业良性发展的作用。

一、笔者所在医院简介

医院始建于1957年，是X省三级甲等医院。集精神病防治、老年康复、心理卫生、教学科研为一体的专科医院。医院占地34859.24平方米，固定资产总额8490.81万元，其中专业设备1644.3万元。编制床位500张，实际开放床位750张。医院在职职工428人，医技人员343人。年门急诊量58427人次，年实际占用床日272324日。临床医技科室设置齐全，重点专科技术特色显著。

二、目前笔者所在医院成本核算的现状

（一）理论知识和实践工作的脱离

从笔者所在医院财务管理目前的状况分析，因长期以来形成了一种惯有的财务核算运行模式，尽管领导层有意识的控制成本费用，制定相关的政策，但未真正落实，阻碍了成本核算控制工作的推进。

（二）财务与成本核算分离，导致数据不准确

目前医院使用的财务核算系统未设置成本核算模块，靠成本会计依据原始凭证手工录入对科室成本进行核算，这存在着不可避免的手工误差，以及不能防范的人为篡改可能性。造成会计的工作量加大，财务核算结果准确率低下。两者之间的误差，使成本数据失去了真实性。

（三）费用分摊方法单一

医院成本的分摊按传统的成本计算法，即以科室的职工数或核定给临床科室的实际占用床位数为基数进行分配，这种方法过于简单，科室成本不精确合理。而作业成本法的新理念还未被广泛应用，在传统成本法下的很多不可控的间接费用，都不能在核算系统中找到相关责任人，也无法施加必要的成本控制。

三、笔者所在医院开展成本费用内部控制的必要性

（一）市场宏观分析

（1）在社会主义市场经济体系下，我国医疗服务逐渐打破原有的计划经济体制。在医疗市场竞争中也愈演愈烈，体现为价格和质量的竞争。病人在就诊时会有理性思考，在价格同等水平下，首选医疗水平、就诊环境、服务质量优先的医疗机构。因而医院只有压缩自身的成本消耗，并低于同行业标准时，才能在执行相同医疗收费价格下获得更多利润。

（2）近几年，医院由原有财政供养变为享有少量财政补贴，更多的医疗机构必须是自负盈亏。为了生存，创收是最终途径，但医疗收入过快增长，已超过社会的负担能力，而趋利性经营模式，不但改变了医院公益性，而且加深了医患间的矛盾。所以，靠大幅度增加收入来维持经营是不可行的。这也迫使政府采取多种措施，限制医院收入过快增长。

（二）医院微观分析

（1）医院经济补偿机制：财政拨款，医保基金和中央及省级专项精神病防治基金拨付。第一，财政补贴已不能满足医院需求，必须对原有经营方式改革。第二，医疗收入过快增长，造成医保基金收不抵支，医保局已从多方面采取措施限制医疗费用。第三，医改实施来，政府取消药品加成收入，下调大型设备检查、检验收费价格等方式减轻老百姓经济负担。以上三条补偿渠道都已萎缩，医院应把立足点放在挖掘潜力，优化结构，强化成本管理上，才能适应新的发展需求。形势所迫，醫院的经济管理必须以成本控制为主导，降低成本，加强核算。

（2）物价上涨，医院经营成本加大。办公经费、人员开支、低值耗材、水电气等正常开销，使医院把控制成本提到日常工作重点上。

四、完善医院成本费用内控管理

（一）设立成本控制组织机构，建立成本核算制度

医院目前急需改变财务人员青黄不接的状况，加强财务人员专业素质的培养和提升，引进高素质会计人才。建立院科两级组织机构，对成本费用进行核算与控制。一是成立医疗成本费用内部控制工作领导小组，制定、启动相关的工作机制。由主管院领导任组长，分管财务工作的院领导为副组长，负责日常工作。同时在各职能部门中抽调一名同志组成小组成员。其职责：切实加强成本费用内部控制工作的组织领导，做好工作部署、及时跟踪、信息反馈等工作，在保证医疗质量的前提下，以成本核算为基础，结合绩效考核实施方案，充分调动全院职工控制成本费用积极性。二是在每个科室下设成本内控小组，由科主任担任组长，带领职工学习医院制定的成本控制政策；引导科室成员积极开展新颖、有利润的医疗服务项目；同时加强成本费用控制等管理；定期对本科室经济运行情况进行分析。只有建立院科两级成本管理，才能全面调动职工积极性。

（二）结合医院实际，建立成本预算制度

实施全过程预算管理能控制各项费用支出，指导医院理清财务结构成本与风险关系。合理预算编制，可以降低成本费用，提高医院经济效益。成本预算应以零基预算法，即一切以零为基础，从客观实际出发，对各项费用的预算支出数进行编制，进行必要性、合理性及可行性分析。医院长期沿用的是“增量预算法”，其编制方式中存在着不足，建议采用零基预算，可以不受原有事实影响，使预算编制更合理。

（三）实行标准成本费用内部控制制度

制定标准是成本控制的关键。从科室抽调人员形成专家组，结合临床路径提出医疗服务标准方案，由财务科核算出医疗服务标准成本和辅助诊疗标准成本，两者相加即为单病种标准治疗方案执行的标准成本，再加上医疗管理的标准成本，就等于单病种标准治疗方案的全部标准成本。

成本定额标准确定后，分解下达各科室，按标准成本费用操作，分析差异，除控制实际成本外，还需合理调整标准成本界线，实施动态管理，使医院临床路径和成本管控有机结合，才能形成有效的成本核算控制管理模式。

（四）加强关键成本控制

医院业务支出包括成本类总支出和非成本类支出，其中成本类总支出含职能管理科室成本、医疗辅助科室成本和药品成本、直接医疗科室成本及医疗技术科室成本。因此，对药品、低值耗材和医疗设备控制，也就从根本上控制了成本，即医院关键成本内容。

（五）建立健全的医院信息技术平台，利用网络对成本费用進行控制

医院管理需信息化建设，建立健全的成本核算信息平台，可以提升工作效率，形成一套完善的财务数据库，方便领导层和财务人员对医院成本核算数据的信息化归类、整理和分析。信息技术平台应全院网络化覆盖，最大限度地实现成本核算数据收集、传输和汇总，保证数据的真实准确性，以促进成本核算工作良性发展。

（六）及时分析成本变动差异

采用本量利分析法对成本费用进行分析。依据成本变动性与业务量间的关系，将成本分为固定成本和变动成本。如，折旧费是固定成本，低值耗材消耗是变动成本。实践中对变动成本控制，与标准定额差异比较，核算医院目标业务量和收入额，找出差异，分析原因，明确责任归属，并及时反馈相关责任科室，同时要求其采取改善措施。

（七）建立成本考核指标体系，实行成本责任问责制

在医院财务管理方面，建立健全成本考核体系。核算办定期向各科提供成本费用及业务收入情况，并对科室成本费用核算考核，按指标完成率给予奖惩，以此提高职工控制成本的意识。笔者所在医院绩效考核工作仍处于摸索阶段，现行考核方案延用十多年，存在弊端。故需加强医院财务绩效分析评价体系的完善，借鉴同行业科学可行的评价方法。

五、结语

在激烈的市场竞争中，医院要获得生存空间，就必须在提高自身医疗质量基础上，降低运行成本。成本核算涉及医院管理的多个方面，工作量大，其核算方法和程序需更先进。在实践中是一个从理论知识、程序规范到熟练运用的过程，也是一个循序渐进地推进过程。加强医院成本控制，才能提升医院管理水平，使医院真正实现社会效益和经济效益的最大化。

参考文献：

[1]王祖羊，周文贞，刘颖，秦永芳.试论医院成本核算应处理好的关系[J].卫生经济研究，2003，（8）：41.

[2]王凌云.对公立医院成本管理的思考[J].卫生经济研究，2016，（11）：11-20.

（作者单位：江西省九江市第五人民医院）