南美某国天然气管道EPC总承包项目的管理实践和启示

朱振中

中石化石油工程建设有限公司，北京 100020

南美某国天然气管道EPC总承包项目的管理实践和启示

朱振中

中石化石油工程建设有限公司，北京 100020

面对处于中高端市场的南美工程服务市场，要成功运作EPC项目，需要在思想观念、管理体制、人才队伍等方面进行深入研究、调整和适应。结合南美某国天然气管道项目的操作实践，简要介绍了工程项目的背景，较为详细地论述了打造国际化团队，调整和优化税务结构，强化合同学习、培训和法律支持，抓进度、质量和HSE工作等的项目管理经验启示；通过反思阐述了要更加重视合同文本的完善、进一步加强信息沟通、加强现场质量管理能力、加强变更索赔资料的收集和整理等工作；最后针对上述问题，给出强化团队能力建设、高度重视国别研究、加强合同管理、建立完善管理体制和激励机制等一些对策。

南美天然气管道；EPC总承包；项目管理；经验启示；对策

南美某国天然气管道项目为南美某国家天然气管网的重要组成部分，对拉动该国经济发展具有重要意义。该项目管道全长逾300 km，管径28 in（1 in= 25.4 mm），输气量2 000万m3/d，设计压力10 MPa。项目建设合同工期15个月，合同金额超2亿美元，业主为该国国家石油公司，中国石化国际石油工程巴西公司是该项目的EPC总承包商。该项目是我国公司在该国承建的第一个石油工程项目。

该管道项目2006年6月开工，2008年1月完工，2月投产输气，7月业主颁发了临时验收证书，项目进入一年的缺陷保修期。该项目是业主公司近几年唯一按计划完工的项目，项目的成功，得到了时任该国总统、国家石油公司总裁等政府和业主高层领导的高度认可，也得到了国内高层领导的肯定，该项目的成功实施为中国石化在南美的发展打下了良好基础。

1 项目背景

该国属于联邦制国家，法律和法规体系健全、复杂、繁多且经常变化；工会势力强大，维权意识强且好诉；人民崇尚自然，环境保护的理念深入人心；同时又是一个高税赋、多税种、税制极其复杂、监管极其严格的国家。作为该国最大的国有企业，在天然气管道方面，除了执行国际标准规范之外，业主还有很多企业标准，特别是对HSE管理工作非常重视。

该管道路由地形复杂，有多处水淹地、茂密森林和连片石质地段等；途经2个州52个城市，涉及2 049个地主，社会情况复杂，社会交流任务艰巨；工区多位于地广人稀的贫穷地区，社会依托差；部分管道与原有天然气管道并行，作业带宽度狭小，安全要求高，作业难度大。我国的石油企业在该国第一次操作EPC总承包项目，缺乏经验，团队建设和融合任务重。

经过各参建单位的共同努力，我方按期完成了项目，实现了预期的盈利目标，初步积累了在该国运作EPC项目的经验，获得了以下几点经验启示。

2 项目管理经验启示

2.1 打造国际化团队

（1）遵循人才国际化、用工当地化原则。我们注重聘用该国境内管理和技术高端人才，大胆培养和使用外籍员工骨干力量。项目计划控制、施工管理、QHSE和法律合同等部门经理均由该国籍员工担任，聘用有丰富经验、沟通能力强的当地籍员工负责与业主、分包商的沟通和协调。这种团队组合模式既保证了项目的正常运作需要，又符合当地国情，同时满足劳工许可的要求。

（2）努力克服文化差异。为了实现中外员工的文化融合，我们鼓励中外双方员工加强交流和沟通，创造中外文化交融的办公环境，在办公室布置咖啡间，每月组织员工集体过生日，重大节日举办中外员工联欢，不定期地组织篮球、登山等活动，促进中外员工文化交流和相互理解。开展葡语、英语和汉语培训，减少沟通障碍，要求中方员工注重学习该国文化，提高沟通能力。通过一系列措施，逐步拉近了中外双方员工之间的距离，促进了双方的相互融合。

（3）提高员工队伍素质。EPC总包管理涉及面广，专业性强，技术要求高，项目管理团队不仅面临该国复杂的法律、财税等环境，还要面对严格的技术标准和规范。为此，我们加大培训工作力度，努力培养学习型管理团队，通过合理制订培训计划，统筹安排培训项目，为员工提供多渠道、多方位、多层次的培训。共举办各种培训84场次，人员培训达6 680人工时，有力地提升了员工队伍素质，保证了项目的顺利实施。

2.2 调整和优化税务结构

（1）开展早期税务策划。项目前期进行商务谈判和编制商务建议书阶段，我们聘请了国际知名会计师事务所为项目进行财税筹划。在考虑全部税收的情况下，测算实施该项目所要负担的最大税费成本，确保提交的商务建议书税费没有遗漏；为避免缴纳双重流转税，降低项目总成本，借鉴该国的习惯做法，签订了PARO（部分权利和义务的转让）协议，即总包商把部分权利和义务转让给业主等，减少流转环节，降低项目税赋。

（2）持续推进税收结构优化。针对该国各州税率不同的实际情况，该项目在不同的州设立子公司，将项目管理费和设计费的结算地放在不同的地市，尽可能降低税率，如项目商务报价时服务税（ISS）使用的税率为5%，结算时要求业主对实际税率低于5%的城市按实际税率进行调整，差额部分作为项目的不可预见费，同时实现了商品流通服务税进项税抵扣较多，交纳的销项税和社会一体化费、社会安全费（PIS/CONFINS）较少。

2.3 强化合同学习、培训和法律支持

（1）总包合同签订后，我们编制了《合同主要内容介绍》、《合同时间节点统计》、《合同条款分类》等项目合同培训材料，专门组织全体人员对EPC合同进行集体学习并对重点合同条款进行讨论，加深对合同的理解和运用。通过合同培训和学习，增强了全体员工合同意识，加深了员工对总包合同的理解，提高了员工运用合同解决问题的能力。

（2）在项目运行中，主要从合同承包范围、合同双方责任、合同价款与支付、变更索赔等几个控制点对设计、采办、施工三个合同主要履行部门进行法律支持。在承包范围发生分歧、变更时，合同管理人员能够做到配合设计、采办、施工专业技术人员，与业主以友好协商或谈判等方式妥善解决。从项目开工，就成立了由项目经理亲自挂帅，控制部、设计、采办、施工、法律等专业人员组成的变更小组，并抽调专人负责合同变更工作，积极研究变更索赔文件，就变更条件与业主进行友好协商。变更索赔取得理想效果，索赔达到预期目标的同时，预防了分包商向我们的索赔。

2.4 抓进度、质量和HSE工作

（1）项目执行过程中，密切掌控项目进度状况，分析偏差，发现问题及时提出解决方案，使整个项目的工程进度始终控制在项目计划范围内。项目详细执行计划确定后，编制用于跟踪、监督和分析项目实际进展情况的实物进度曲线，对实物进度的实际值与计划值进行比较。建立由日报、周报、月报、进度款计量报告等组成的报表系统，提供有关进度绩效的信息，及时对进度实施方面可能出现的问题和风险进行预警。业主批准项目变更后，立即更新实物、财务工作分解结构，完善实物、财务进度曲线及项目执行进度计划，确保按最新计划进行进度控制。

（2）依据合同要求，建立项目质量管理和质量控制体系。对影响工程质量的每道工序编制质量控制程序文件，分包商依据程序文件施工，业主和总包商依据程序文件进行监督检查，控制实施过程的质量。对发现的问题进行跟踪解决，要求分包商对相关工序进行检查，查找分析问题，制订解决和防止再次发生类似问题的方案。通过质量控制人员的合理分工合作，实现了对工程实施过程质量的有效控制。

（3）基于国际标准OHSAS18001、ISO14001等的通用要求和EPC合同的具体要求，建立了项目的HSE体系。健康管理方面，由协议确定的医院进行日常健康体检，雇佣专门公司提供紧急救助服务，按照工程段为单元配备120救护车，项目各工段营地配备1名医生、2～3名护士、1～2台救护车，并设有治疗室。严格执行员工休假制度，保证员工身心健康，并开展心理咨询活动。安全方面，注重培训并切实落实各项安全措施，加强安全检查，每个活动开始前，均进行工作安全分析并形成文件。环境保护方面，严格遵守各项要求，落实各项环保措施。例如，管道穿越野生动物密集地区要尽可能采取避让措施，最大程度地避免给野生动物带来伤害，发现零星野生动物要安排专业人员进行迁移、妥善处理等。

3 教训与反思

3.1 更加重视合同文本的完善

在项目执行过程中，因为合同文本不完善，导致大宗仪表、电气材料交货延迟。大宗仪表、电气材料种类繁多，单位合同价值不高，由于对这类材料重视程度不够，所设计的简易订单对该国供应商约束性不强，导致部分材料出现交货延迟、质量不合格以及交货资料不全，给项目施工带来了一定的影响。究其原因，出现上述问题虽然与交货期短、各供应商生产能力饱和、设计资料不全以及对厂商资料批复慢有一定的关系，但更重要的是由于合同文本不完善造成的。所以，在以后的项目中，需更加重视和完善各类合同文本，增加必要的条款，避免上述问题再次出现。

3.2 进一步加强信息沟通

在项目初期，采办与设计紧密配合，迅速完成了施工用料和长线采购（球阀、城市门站、收发球筒、超声波流量计和SCADA系统等）的订货任务。但是，对少量一般性物资的采购，由于信息沟通不及时，导致部分物资到现场仓库几个月时间还没有使用，有些现场施工急需的物资采办反而不能及时提供，影响了项目施工。所以，在今后的项目中，应该进一步加强设计、采办和施工之间的信息沟通，根据施工进度及早提出材料急需清单，设计及时编制并出版各类RM文件，以便采办能及时采购，并预留出充裕的时间处理采购中可能出现的各类问题，保证项目的顺利执行[1]。

3.3 加强变更索赔资料的收集和整理

国内企业一般不是非常重视变更索赔资料的适时收集和整理，存在丧失获得合理变更索赔机会的风险。在项目执行中，机组生产量日报（RDF）和综合生产日报（RDO）是非常关键的文件，也是项目变更索赔金额确定的重要依据之一，但国内分包商某公司一直对RDF、RDO的记录缺乏足够的重视，在RDF、RDO填报上不能真实记录发生的生产情况和天气状况等，只是例行公事草草了事，这给今后的变更、索赔资料的分析带来巨大困难，使有些本来非常容易的索赔变得复杂或者失去了提交机会[2]。

4 结束语

本文结合南美某国天然气管道项目的操作实践，浅谈在南美进行天然气管道项目EPC总包项目管理的经验和启示，为国内企业在南美操作类似项目提供参考。

[1]田晓华.国际EPC总承包工程的采购管理 [J].石油工程建设，2010，36（3）：100-103.

[2]刘明煜.伊朗雅达EPC项目工程变更风险的管理 [J].石油工程建设，2013，39（3）：41-44.

Management practice and enlightenment of natural gas EPC project in a South American country

ZHU Zhenzhong
Sinopec Petroleum Engineering Construction Co.，Ltd.，Beijing 100020，China

Facing South American middle-high scale engineering service markets，it is necessary to do deep research，adjustment and adaptability in ideal，management system and talent team.This paper introduces the operation practice of the natural gas EPC project in a South American country，layouts the project background，discusses the project management experience and enlightenment in building international team， adjusting and optimizing tax structure，enhancing study，training and legal support of the contract，grasping schedule，quality and HSE work.It expounds the lesson and reflection on consummating contract text，strengthening information communication，field quality management ability，collection and sort of change claim information，and gives countermeasures.

natural gas pipeline in South America；EPC contract；project management；experience and enlightenment；countermeasure

10.3969/j.issn.1001-2206.2017.03.023

朱振中（1973-），男，安徽阜阳人，高级经济师，1998年毕业于山东矿业学院资源环境工程专业，现从事企业管理工作。

2017-03-13

Email：zhuzz.osec@sinopec.com