企业的创业精神是一场探索无限的游戏

王玥

“世界上至少有两种游戏，一种是有限的游戏，以短期取胜为目的，另外一种是无限的游戏，以延续游戏为目的。”

美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）写过一本小书叫《有限和无限的游戏》，前几天和海尔的张瑞敏张总一起吃饭，我们不约而同提到了这本书背后隐含的无限奥义：

“世界上至少有两种游戏，一种是有限的游戏，以短期取胜为目的，另外一种是无限的游戏，以延续游戏为目的”，这句话同样适用于经营公司。无论是创业企业还是成熟企业，优秀的创业者都在探索边界，重构规则，向往“无限”。我们所谓的探索边界就是在思考自身事业和产业的边界在哪儿，如何重新改变规则。

举例来说，你自己修个花园，因为有边界，要维持它就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。

改变“使用即占用”的规则：通过共享经济和技术分离使用权和所有权

大家觉得自行车是上个世纪的代步工具，用者寥寥，但市场里突围出了摩拜单车和ofo这样的共享创业公司，它们利用现有的技术重新制定规则，重新改变边界，多次使用但不占用。共享单车热潮下，在注资优拜单车这一战略举措的触动下，老品牌上海永久即中路股份的股票都能大涨。

正是共享单车的出现，从整体上重新激活了自行车这个传统产业，将市场中原有的供给消费元素重新组合，使得边界改变，规则改变，世界改变，变成了无限的。

打破传统企业和员工的治理边界，构建“原始森林”：企业平台化与员工创客化

别人眼里的海尔如日中天，但在张瑞敏眼中却是危机重重，为什么？

因为里面出现了一层一层的管理结构——科层制，中间很多人没有作为，是耗散层。我和张总说我很喜欢看戚家军十一人排兵布局的鸳鸯阵，他说他喜欢看西方古典理论，任何一个小组都不能超过分一张披萨饼的人数，可惜他没说尺寸。

在海尔的组织变革上，张瑞敏一直在思考如何打破科层制，最后发现，真正解决问题的方案都是简洁的。总结起来，海尔的人单合一双赢模式中，“并联”和“用户付薪”是解决问题的两把钥匙。这两把钥匙看来简单，背后却是与传统组织模式根本不同的逻辑。一方面，海尔让所有的小微并联起来，共同面对用户，感受市场压力；另一方面，海尔搭建了“用户付薪”的平台，把用户作为核心，统一了“薪源”，把所有资源调到了为用户增值上。正因如此，海尔的生产才有可能基于用户交互发起，海尔的员工才会思考如何为用户带来价值，而不是如同在科层制中那样一味听从领导的指挥。

组织变革后，海尔的产业平台资源、资本与2000多家小微创业企业形成了连接，这造就了以海尔智能烤箱为代表的小焙科技这类现象级企业，逐步构建了海尔自己的智能家居生态链。

将“天花板”式的交易佣金变革为数据掘金

再看猪八戒网：是什么逻辑让这个项目从被建议关掉到估值百亿？

一开始为什么建议关掉呢？因为其商业逻辑中有几个要命的问题：

1.单次交易额很低。

2.低频。如果你是平台型交易，交易頻率是非常重要的。猪八戒网当时的交易频率是非常低的，看一个公司设计LOGO商标的次数就知道了。

3.OTT。因为30%佣金的存在，猪八戒网容易被OTT（Over the top），下次合作时客户才可能会私下直接找设计师。

而对于一个好的创业者，虽然兼听则明，但是内心要有自己的主见。朱明跃在过去几年间做了一件事，就是真正找到了让猪八戒网生意无限的那个战略题眼。这个题眼是什么呢？就是将平台佣金变成数据掘金：收了七年的佣金如果放弃掉，还能够靠某个业务存活下去，而且还能够把公司的收入和价值放大数倍，乃至数百倍。

为了寻找这个题眼，团队产品迭代创新，七次“腾云行动”推倒重来。发现产品可行后，公司对商业模式做了颠覆式创新，取消佣金制，在数据海洋中“钻井”升级，打通设计到知识产权。

第七次推倒重来的时候，有一个团队研发的产品叫“猪标局”。之所以会有这个产品，是受了其中一位同事的提醒：“互联网应该挣多数人的钱，可是我们在做少数人的生意。”竞标者八九，中标一人，余者众，循环往复，竞标鲜有来者。所谓的几百万数据，其实是死数据。最后产品部门给所有落选者一封邮件，内容大致为：你的方案不太适合此次招标，但我们为了防止你的方案被盗用，你可以支付几十元，我们帮你申请知识产权保护。

“八戒知识产权”在成立不到一年的时间里达到月均接单11000件，买卖双方不再私分，这里就是利用了用户的其他需求来重新设计产品，以此为基础打开思路，设计第二个产品，商标设计后的第二道工序是印刷，天然是印刷行业的上游。

第三个产品的设计原理是利用落选者想学习中标书内容的心理，猪八戒网搭建平台把课程制作出来，提成80%分给老师，这就有了成为中国最大的职业在线教育公司的可能。

第四个产品，平台上的大部分用户是以公司名义注册的，猪八戒网天然是中国小微企业集聚平台，开发票的需求形成了最需要的小微企业的数据，猪八戒网对接相关企业与政府产业园，最终成立了八戒中国事业部，去年一年落地了26个城市。

下一步是成就百亿市值的关键一步，成立八戒基金，投资了十几家企业，比如以平台上2000家小微企业员工的社保需求为出发点，对接并投资51社保等，形成自己的平台战略与生态布局。

无限的关键是找到那个战略的题眼

古人写诗，诗里面有个诗眼。什么是诗眼？就是这句诗别的字都可以换，这个“眼”不能换，一换味道就变了。诗的意境高下，和这个“眼”有很大的关系。“春风又绿江南岸”这句诗里面的那个诗眼就是“绿”，这个一换掉，味道没了。我见过那么多创始人，那么多大大小小的企业家，很多人认为自己的事业停顿了，传统了，很多人认为自己创业的瓶颈或天花板到了，都是因为没有找到那个“眼”。

无限的正确打开方式：产业为体，资本为翼

产业为体，资本为翼，顺序不可更改。找到题眼、找对人可让原有业务在加上新技术曲线后进入第二次成长周期，而这类人往往在公司外部。同仁堂专门拆出一个公司叫同仁堂国际，专注于创新业务；创业邦在优秀的创业创新团队和同仁堂平台资源之间进行对接。

真正的战略等于经营战略加资本战略。目前的4000家A股上市公司多半没有战略，即使有，也只是经营战略，考虑的是产品如何做好、收入如何提升。真正的战略一定是“经营战略+资本战略”，能让公司既赚钱又值钱。

过去十五年到二十年，技术只解决了一个问题，就是消费场景的互联网化，但中国大部分的GDP仍然是传统产业创造的。今天我们走到了一个重要的十字路口，就是产业融合不再独立。

以后我们将持续讨论产业和资本的关系，但不讨论资本和政治的关系。这里谁是根本很重要。我越来越坚信产业是本体，资本只是翅膀，只是工具。出现任何一个现象级的公司都是三个周期律叠加：

产品生命周期：创造10亿以上收入的产品的周期越来越短（开心网、扫地机器人）。

企业生命周期：打造一个独角兽的时间越来越短，而形成一个成熟企业的时间从未改变（8?15年），保持高点需要持续的创新手段（海尔现象）。

产业生命周期：在传统产业上进行新技术改造，让产业不断出现第二曲线（新零售）。

互联网技术如何打造产业的无限游戏？

左边是产品创造端，研发制造生产；中间是产品的流通端；末端是用户与产品的交互——各行各业的价值链都是这样，亘古不变。

互联网技术参与改造的是中间环节，提升流动效率，整个销售渠道被改变，出现线上线下融合的新零售等等形态。

一个产业链上有模块分段，中间就会产生很多利润空间。打通链条，中间的利润是可以进行转移设计的，从而让利润空間大幅释放出来。那么链条在哪儿？这个链条是全世界，在欧洲美国有品牌，在东南亚有工厂，销售终端有网红有自媒体：第一步改造，销售渠道的改变；第二步改造，抵达精准标签的社群；第三步改造，将终端用户的需求反馈到生产端。

中国拥有全世界最全的销售终端去重新改造全世界最大的市场，如果有人把这件事情打通，国家肯定支持。一个国家应该让科学家、艺术家、文学家等群体在活着的时候有尊严地挣到钱，这才能证明国家的实力在上升。

企业家在无限游戏中扮演的角色

对于有一定资本原始积累的企业家来说，在当前环境下资产配置遇到了很大的问题：闲置资金放在银行回报率低，股市投机摸不透，其他金融衍生品不着门道，等等。而如果把资金投资给新兴创业者，运用产业资源资本或个人资源资本去帮助他们发展成长、改变市场规则，也许就能成就未来的独角兽企业，也能证明自己投资的价值，拓展产业生态的边界。

现在很多企业家在通往投资的道路上有两个方向，一是从自己的角度出发，做天使投资人，二是站在公司的角度投资，做战略创投，即CVC。CVC又有两种类型，一种是不成立独立的公司，由战略投资部使用公司的资金去投资，一种是成立一个专项的基金。

企业家学投资，其实也是在学融资。花钱的目的是挣钱，公司本身也要融资，这是一个硬币的两面：了解顶级投资人、投资机构从什么角度去投资，才可以运用于企业持续投资布局自己的产业生态；另一面是了解公司该如何持续融资，最终让自己的企业既赚钱又值钱。同一个事情从两个角度去学习，这是双倍的学习收获。