中小企业困境三问

金焕民

中小企业困境三问

金焕民

Dilemma of SME

在一种声音过分放大的时候，其他声音就不太容易发出来。关于中小企业危机与出路方面的某些观点，正是这样。

第一，中小企业出问题的根源是什么？

答案一：没有顺应市场变化。这是毫无价值的废话。

没有任何企业拒绝顺应市场变化。出现这种情况，要么是认识问题，要么是能力问题。前者是“软件”过时了，后者是“硬件”过时了。实际上，无论是哪个方面过时了，根本原因都是经营者过时了。

中国大批中小企业的老板，长期坚持的是生意人意识或者销售观念。在市场快速增长期，尤其是中国这种海量且发展不均衡的市场，中小企业是不乏市场、不乏销售空间的。

但是，当市场从外延增长向内涵增长转变，即便是大众产品也必须有特色、好品质时，一方面企业必须有创意能力、研发能力，另一方面对装备、工艺和技术也提出了更高要求。再加上大多数中国行业龙头企业没有实现足以福及所在行业的创新，多数中小企业就失去了生存的基础。

我不认为这些中小企业是过剩产能，它们是过时产能，是必须淘汰的企业。

答案二：没有热情拥抱互联网。

我只想说，不是这些企业没有拥抱互联网，而是这些企业的老板没有热情拥抱互联网。也许这些企业的老板可以利用互联网提供的机会重新创业，能够为个人找到活路。但如果他们立足于带着自己的企业搞什么“互联网+”，是没有什么出路的。因为系统地解决企业的制造问题更现实，也更重要。

中小企业生存的重要依据之一是调头快，但调头需要创意能力、研发能力，需要装备、工艺和技术支持。没有了调头能力，中小企业靠硬撑，怎么可能有出路？

答案三：环境变化太剧烈。

的确，即便是跨国公司也应对不了这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国中小企业能够在长时间里如鱼得水，这是一个特殊现象。中小企业本身就是一种生存周期较短的企业组织形式。不进则退，如果不能成为有效的跟随者或者利基者，关门是一个必然现象，不值得大惊小怪。

中小企业从生存条件上可以分为两种情况：一种是行业龙头企业创新力足够强大，以至于可能为中小企业提供足够的模仿空间；一种是中小企业拥有专利或者秘方，其他企业难以企及。

总而言之，中小企业平均生命周期很短。问题在于，在中国人的意识里，好像无论什么企业都可以基业长青。

第二，什么样的中小企业才可能有出路？

简单地说，只有那些有能力解决产品创意、产品研发和产品生产且不受资金制约的企业，才可能找到出路。

而那些产品平平、业绩平平、持续亏损的企业，则最好关停。中小企业最典型的特点是一旦因为产品问题出现亏损，就很容易进入恶性循环，很难翻身。

相反，在经历了2012年之后的困难，迄今为止财务没有出问题的企业，都有可能找到出路。这样的企业还有市场基础、产品基础、生产基础和人力资源基础。也就是说，企业只是经历了困难，没有进入困境。

第三，中小企业的出路在哪里？

这是一个很难给出满意答案的问题。

企业都想得到一个简单易行、一招制敌的答案，但根本就不存在这么一个答案。而能够给出的答案又十分简单，简单到没有任何投机取巧的可能。

（1）班子问题

企业需要建立一个能够推动创新、创业的管理班子。

在过去的路上，根本就不存在出路，因此，企业需要创新。在过去相当长时间里，中国企业都在持续进步，无论是营销、产品、技术还是管理上。但那种进步是建立在学习与模仿上的。今天的问题是跨国公司已经“妙处难学”，本土领先企业也没有给中小企业留下什么学习与模仿空间。换句话说，今天的中小企业已经遭遇了学习与模仿的天花板，没有创新能力就很难生存和发展。

在我们的概念里，中小企业是通过学习和模仿生存与发展的，其实，中小企业的经营者必须具有企业家精神，甚至企业家精神正是通过总结优秀中小企业经营者特质，概括出来的。

“二次创业”的概念在2000年前后曾经十分流行。那时提这个问题正是时候，环境好、条件好并且从战略上是恰当的导入时机。在那个时候推动二次创业并且取得突破的企业，今天生存状态都很好。如果说那时推动二次创业是未雨绸缪，那么今天提这个问题就是临阵磨枪了。

市场环境的变化使得所有产品必须重新做一遍，所有市场必须重新开发一遍，所有经营思想必须重新梳理一遍。因此，你可以说这是创新，也可以说这是创业。

所有这一切，都需要一个称职的领导班子。我看到许多已经不能胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。

（2）营销问题

在以往的概念里，市场细分是大中企业的事，中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。没错，中小企业做的是大众市场，而大众市场也是需要进行市场细分的。

也就是说，中小企业不能再像以往一样继续生产毫无特色的大众产品了。必须深入研究客户需要，并为目标客户打造特色产品。虽然完成这一转变十分困难，但中小企业必须过这道坎。

在渠道问题上，中小企业也必须从两端做出努力。

一端是开发具有管理能力、经营渠道和终端，及较大覆盖能力的“营销商”。三十年河东三十年河西，在渠道扁平化整体上完成之后，中小企业又需要省级甚至跨省的经销商了。经销商不再是企业的附庸，而是把企业变回“生产车间”的真正的市场营销者。

一端是销售端点。这方面唯一强调的是，对于中小企业来说，开展电子商务十分必要，但如果不首先解决好地面问题，电子商务可能只是一个梦。

（3）规模问题

做大做强，一直是中小企业的梦，当前应该是梦醒时分了。

以往，企业不分大小，都有可能做大。今天，中小企业，尤其是小企业，必须立足于“小”思考经营。小的，必须是好的，否则无以立足。好，体现在品质好、服务好和口碑好。

大企业依靠的是体系和流程的力量，小企业依靠的是个体能力和效率。具有吸引力的工资政策和严格的绩效考核，对中小企业来说是十分重要的。

不在规模问题上树立正确态度，中小企业就很难做到有的放矢。有些行业适合小微企业，有些行业适合中小企业，有些行业只适合大企业。

除了上述问题，中小企业面临的最严重的问题是人才问题。唯一的建议是企业领导忘记自己是老板，把自己的能量充分调动起来，并耐心地带队伍。

一个没有能力带队伍的中小企业，是没有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不会委身于中小企业的。

（转载自《销售与市场》，2017年No.1）