性感营销不管用了，Abercrombie & Fitch要变

郭苏妍

Abercrombie & Fitch的新店还是Abercrombie & Fitch（下简称“A&F”）吗？可能它自己也有这个疑问。

2月17日，A&F在美国哥伦布市的北极星时尚广场开设了一家全新店铺。新店的店内环境一反以往的昏暗，裝潢风格变得干净而明亮，门口没有性感模特，方圆10米内也闻不到浓重的香水味。

“是时候推出一个拥有全新概念和购物体验的门店了。”A&F品牌总裁Stacia Andersen对《第一财经周刊》说，而上一次调整门店风格和设计，距今已经近15年。

性感，这一度是A&F品牌的形象标签里最醒目的那一个。在1990年代至2000年代，A&F用风格出挑的门店和营销方式精准地抓住了一批追求酷和街头时尚的美国青少年消费者，并迅速把该模式复制到了全球。拥有8块腹肌的性感肌肉男模列队站在店门口视觉上确实有震撼力，至少在招徕顾客方面十分奏效。再搭配气味浓烈的香水和幽暗的购物空间，能激发人们产生一种探索消费的欲望。这些特征在当时把A&F与其他同类品牌区隔开来，在消费者心中留下了深刻印象。

但这种品牌策略在近年受到挑战。互联网的大规模普及以及社交网络的发展都让人们接触“性感”的过程变得容易了，性感营销作为A&F品牌价值的一部分被不断稀释。除了新店开业时能烘托气氛并适当造势，平日里请肌肉男模赤裸着上身站在店门口怎么看都有些尴尬。这也是为什么近几年A&F的门店更像是旅游景点，而不是服装零售店—无论是位于纽约第五大道的旗舰店，还是位于中国香港中环的门店，出于猎奇的游客显然多过真正来买衣服的消费者—这甚至逼得以往从不肯打折的A&F不得不主动去寻找各种由头和机会打折促销。

同时，为了配合这种性感和叛逆的门店氛围，购物体验也越来越从特色变为一种负担。一个只愿意在打折期购买A&F的消费者告诉《第一财经周刊》，“A&F从来提供不办理会员卡的业务，退换货很麻烦，服务员态度冷漠傲慢，中国门店的价格虚高，”他同时抱怨说，“最不能理解的是去试衣服需要服务员的钥匙才能打开试衣间的门，试衣间里几乎没有灯光，照镜子要走到外面去，而旁边往往有一群人拿着衣服在排队。我常常能从排队顾客的目光里感受到抱怨和不耐烦。说实话我也很讨厌被盯着看。”

市场变化很快就在销售数字上有了体现。过去几年中，这家公司几乎经历了连续18个季度的销售及利润下跌，只在2015年的第一个季度出现过一次难得的小幅增长。而A&F近期公布的财报显示，其2016年的销售额为33亿美元，同比下降了5%。其中，第四季度—包含圣诞节及元旦等能带来显著销售增长的重要节假日—甚至出现了7%的降幅。

2016年第三季度结束之后，A&F提前结束了在中国香港和韩国的租约，关掉了这两家位于亚洲核心位置的旗舰店。事实上，在过去6年时间里，A&F已经在全球关掉包含Hollister在内两个品牌的超过350家门店。

“这家公司几乎错过了每一个环节，”SW零售顾问公司的总裁Stacey Widlitz在接受媒体采访时指出，“它主打的那个年龄段的消费者会愿意支付60美元买一件难以分辨价值的毛衣吗？尤其在其他地方用1/3的价格就能买到一件相似的。我想答案是否定的。”在A&F一成不变的15年里，消费者们流向了ZARA、H&M、Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nautica、Lacoste、J.Crew、Topshop等其他选择。

因为性感营销变得不合时宜而遭遇业绩危机的并非只有A&F。曾经猛打“色情”擦边球的American Apparel 2015年年底已经宣布破产重组，而以性感之名举办内衣大秀吸引消费者目光的维多利亚的秘密也已经连续多年增长放缓直至开始出现下跌，母公司L Bands的股价近年也因受其拖累而累积下跌近30%。维密如今已将业务重心转移至中国等新兴市场，但投入巨资开大店之后的收益究竟如何，目前还很难判断。

“今天的世界中裸露和性感随处可见，人们已经不再单纯地去寻找这些东西所带来的感官刺激，”美国形象策略及内容创意代理公司YARD首席战略官Ruth Berstain在接受媒体采访时指出，“消费者在寻找‘性感升级（sexy plus）的东西。”

但这并不意味着“性感”已经完全失去价值。这些卖“性感”的公司普遍没有及时察觉到的是，性感是会进化的。“每一代人理解性感的维度并不相同。当你正确地理解了现代消费环境里对‘性感的定义，‘性感仍然会起作用。”Berstain表示。

A&F集团主席Arthur Martinez也意识到了这一点。按照他的说法，过去A&F通过广告向消费者传达的“性感”里充满了青少年群体钟爱的反叛意味，模特们所展示的性感其实显露了一种对传统的“挑衅”。但是，“青少年成长了。”Martinez发现新一代的青少年开始重新认识自我、社会身份和生活方式，过去的营销方法不再适应已经发生变化的市场环境，“A&F正在重新定位自己，想要成为一个面向20至29岁年轻消费者、销售美式休闲服饰的奢侈品品牌”。

从聚集18至20岁的消费者，到18至25岁的消费者，再到如今的20至29岁，是这家公司审视并重视消费者的过程。A&F在全球所有已经设立或曾经设立过门店的国家和地区市场展开了调查研究和压力测试，得到的结果是，“不论是我们现有的消费者，还是我们期望获得的消费者，都认为哥伦布市的全新概念店是他们期待的A&F的样子。”

A&F也丝毫没有掩饰自己的着急。从计划开设一个全新门店到拿出设计方案，再到这家新店最终落地开业，一共只花了10个月的时间。

“对现在的A&F来说，革命才是关键，”Andersen向《第一财经周刊》解释说，“我们的内部团队联合设计公司一起花了很多时间去重新理解这个品牌，思考今天的我们到底是谁，應该关注哪一类消费者。然后，每一个细节都被重塑了。”

为了建立一个全新的A&F，Andersen和团队花了两年时间来开发全新的服装系列。从纤维织物到涂层，从穿着的舒适感到更合适的剪裁，都与以往的产品形成了明显区别。

A&F也的确在许多地方都让这家新的概念店做到了“从里到外改头换面”。新店打碎了以往门店中由一个个单独的房间组成的动线格局，消费者不再需要在视野昏暗的环境里在几个独立空间里绕来绕去；全新的试衣间是由两个隔间组成的套间，你能够带着朋友一起试衣服，同时又保持一定的私密性；消费者被允许通过各种方式跟不在现场的家人和朋友分享正在试穿的新搭配，甚至能自己切换试衣间灯光的亮度以拍出好看的照片，调节音乐的声量等级，还能为手机充电。

Andersen向《第一财经周刊》透露，2017年还将有6家这样的概念店在美国和海外市场开业。

“翻新”一个品牌的第一步是止损，但最起作用的一步往往是“换血”。继从J.Crew挖来创意总监Ashley Sargent Price之后，今年年初A&F又陆续任命了来自运动鞋类集团Brown的Will A. Smith担任首席营销官、首席财务官Joanne Crevoiserat兼任首席运营官。

实际上，在A&F自我革命的进程中，上一任CEO Michael Jeffries的离开的确是一个重要的转折点。

在执掌公司业务的22年里，Jeffries的工作内容更像一名创意总监，而非首席执行官。美国《彭博商业周刊》2015年的一篇报道指出，当时Jeffries每天将更多的精力花费在品牌和门店形象的呈现上，对年轻人文化潮流和市场营销风向的变化反应并不积极。他更关注模特们站在店门口时应该如何展现自己、指甲要剪到什么程度，甚至为销售人员撰写过一本长达29页的《Look Book》，比如女店员的头发必须是天然的，而且长发最好，并且不能化妆或涂指甲油，男店员则不能留胡子也不能有纹身。他还曾经要求门店经理每周花一天时间去大学校园里像星探一样挖掘符合要求的年轻人来做店员。而70岁的Jeffries自己，为了看起来显得年轻甚至做了整形手术。

不讨好的价值观输出也让A&F在过去十几年里吃到了苦头。比如不愿意把好看的衣服提供给身材肥胖的女性穿，所以女装的尺码绝不超过10号；不希望衣服被穷人穿，所以过季以后就全部报废等。这种强调个人及公司意志而忽视市场规则的做法，给公司带来了高额的成本损耗和资金流动上的阻碍。事到如今，A&F才终于计划要在今年内开设两家奥特莱斯店以完善过季库存的清理销售。

不过，到目前为止的一切改变都不能保证所有问题得到解决。而且新问题也出现了，如今A&F把门店变亮的过程，其实也是从特色转向大众的过程。号称“全新设计”的服装系列看起来中性、简单、休闲、舒适，但如果把门口的招牌换成Gap甚至American Eagle，也不会形成多大的反差。换句话说，A&F的形象在变得模糊。

在激烈的商业竞争中，改变消费者心目中顽固的品牌形象本身就困难重重，自我否定之后想要重新找到与竞争对手形成差异的经营手法，一定会更加艰难。

求变的A&F似乎也处在反复的犹豫中。一个细节是，哥伦布市的新店刚开业的时候还被叫作品牌旗舰店，没过几天，说法就改为了更具“实验”意味的—概念店。