浅议跨国公司战略联盟中存在的问题与对策

杨军赛

摘要：国际竞争日趋激烈和跨国公司兼并的增多，使得跨国公司战略联盟的产生与发展成为一种必然趋势。面对国际市场上的种种不确定因素，跨国公司战略联盟的组建可以规避风险，实现利益的扩大化。这主要表现在贸易摩擦的协商规避，经营资金的获得途径增多，企业组织变革加快等方面。当然，这样的战略联盟本质上仍旧是竞争的，除了联合应对外部竞争外，联盟内部本身也是竞争关系的结合。要想参与国际经济贸易的市场，中国企业应当尝试更多的加入或者组建这样的跨国公司战略联盟，这对于我们规避风险，应对挑战，增加利益有很大的帮助。对于其中存在的一些问题，我们应当加以具体研究解决。

关键词：跨国公司；战略联盟；问题与对策

跨国公司问的战略联盟并不是新生事物，战略联盟的性质从根本上来说就是为了利益最大化的实现，这是一种理性的必然的选择。面对当今市场竞争的浪潮，需求互补的大型企业进行战略联盟，能够使得分工合作更加细致，共同达到所追求的目标。以往那种依靠低成本和高效率赚取利润的公司企业，在这种形势下将失去很多的优势和竞争实力。在公司内部就能够完成绝大部分或者全部生产经营链条的公司，比起由从事各个生产经营环节的公司组合起来的大型跨国战略联盟，似乎根本难以获得生存的余地。但是，这就是經济全球化背景下的国际经济贸易现实，一方面，它为这样的跨国公司战略联盟提供了存在的可能，创造出一种新的竞争形态；可另一方面，这样的新竞争形态残酷性更加严重，新游戏规则下很多“玩家”将没有资格进入比赛，直接被市场所淘汰了。

一、跨国公司战略联盟的发展概况

跨国公司战略联盟的雏形，普遍认为出现在上个世纪的七八十年代。在汽车行业中，最先出现这样的经济竞争形式。美国福特公司和日本的马自达公司通过合作，在科技研发、零部件供应等环节上减少了麻烦，每年至少节约30亿美元。时间进入上个世纪九十年代以后，跨国公司的战略联盟开始普遍形成。有意根据自身需求进行联合的公司之间，通过参股或者参与经营的方式，进行短期的合作。虽然开始时期这样的合作并不稳固，但后来逐渐演变成长期的、稳定的合作关系，这标志着跨国公司战略联盟的正式组建。

这样的联盟根据市场竞争的特点，最初存在于竞争十分激烈的领域，这也是公司之所以进行联合并希望规避风险的原因所在。比如在技术主导的产业中，汽车制造，仪器仪表，航空运输，生物科技等行业里的战略联盟比较多见，而且通常是按照技术分工进行合作。后来，发展到覆盖科技研发，生产制造，销售等各个环节，这就意味着跨国公司战略联盟的发展进入了比较成熟的阶段。

二、跨国公司战略联盟的风险和问题

毫无疑问，跨国公司战略联盟的出现和普及通过改变全球化的经济竞争模式而带来了新的问题。最严重的问题应当属于新的寡头垄断现象逐渐弥漫开来，并且造成短期内无法改变的局面。从理论上讲，所处于同一个产业内部的不同大型跨国公司，根据贸易规则和自身需要进行联合，按照“联合经济效应”自然会取得更大利益。但这是对联盟内部成员而言的。对联盟以外的其他竞争对手而言，这样的打击是压倒性的。即便有新的战略联盟组建起来，与之进行跨国公司联盟竞争，也有可能造成新的“垄断割据”，不一定能够达到“一浪压过一浪”的遏制效果。

比如，移动通讯行业的绝大部分市场份额只被三星，苹果，诺基亚等大型跨国企业占据；空中运输领域，全世界的市场基本是被波音公司和欧洲空客公司所占领的。另外，跨国公司战略联盟规避掉的风险不能全部遮盖其仍需面对的风险，企业联盟内部的经营成本也是巨大的。在联盟规则，联盟范围和分工，联盟成员选定，联盟风险分摊等问题上都有很大的问题存在。

首先上面说到，这样的联盟其实是抱着竞争目的联合，只是在竞争过程中的某个时期和环节有着利益的重合，能够暂时合作共赢。终极竞争的目的下必然会在联盟内部进行厮杀，这也是一种必然选择。因此，联盟内部一定要有共同遵守的规则存在，在规则范围内进行结盟和运作，或许才能实现最后的“好合好散”。但是，这样的规则制定和遵守又成为了一种对自身利益进行追求的新的博弈和竞争，因而是跨国公司联盟中普遍存在的一种问题。

其次联盟范围和分工问题上的合理解决也具有很大的难度。虽然以联盟的形式参与市场竞争，但是联盟内部是独立的公司实体，一旦某个实体成员进行自身业务拓展，跨出原有的联盟边界，是否会引起其他成员的警觉和敌视，是否会对联盟整体利益进行损害？分工上，即便联盟各成员有具体的司职，但是也可以谋求自主对内或对外的结合，而且互相比较之下的分工一定难以做到均衡对待，联盟内部的种种博弈是非常激烈的。

最后，联盟成员的选定是一个基础性的问题。联盟成员的选择标准和加入标准，直接影响联盟收益效率和风险共同承担的稳定程度。不过，这还要有赖于上述的所谓规则制定，环环相扣之下，每一个问题都能左右整个跨国公司战略联盟的发展走向甚至生死。

三、解决跨国公司战略联盟中问题的对策

（一）通过定性分析选择联盟伙伴

这里应当强调，一定要对有可能成为合作伙伴的潜在联盟成员进行定性和定量的分析。分析和评价的标准可以根据具体的目标进行设定，可以产生变动。在选联盟伙伴时，要注意考虑其是否能够为联盟提供资本支持、人力支持和时间精力。另外，在企业文化方面也一定要遴选能够有包容性、开放性和容纳性的公司，这样的公司会在联盟中扮演建设性的角色，而不是利益的攫取者。

（二）通过联盟规则制定建立内部的有效管理

联盟的建立是为了更加高效参与国际竞争，如果因为联合而拖慢了运作的效率，那么这无疑是失败的商业选择。所要建立的统一的联盟规则和有效管理机制，应当具有兼容性，能够让不同国家和地区的参与者都能在框架内大展拳脚，有所作为，贡献力量。同时，这样的运作机制也是一个信用机制、信任机制。通过在统一规则下共事和运作，联盟内部的不同成员能够彼此更加熟悉和了解，拓展更多的商业可能性。相对应地，一旦有成员违背规则，失信于联盟，就会在内部信用评级上大打折扣，联盟有权进行商业和法律上的处理。

（三）通过联盟成员自身的企业改革来适应跨国公司战略联盟的要求

我国的企业竞争很多时候并不是绝对规范的，不守规则和信用的现象时有发生，假冒伪劣和恶意竞争的价格争斗比较普遍；政府参与市场和管理企业的现象还没有完全消除。需要明确的是，在跨国公司的战略联盟里，这些现象是坚决不能出现的。国际市场本身就存在各种壁垒，即便是跨国公司的战略联盟合作，也不能完全打破这样的局面。如果将上述不好的竞争习惯带入国际市场中去，带进战略联盟里面，不仅会对自身的信誉造成放大的不良影响，还会对群体利益造成损失。

四、结论

应该看清楚的是，跨国公司的战略联盟是一种“强强联合”的竞争形式，在任何一个方面不能够达到“强大”标准的企业都不应该进入联盟，否则就等于为国际市场竞争提供了负面模板，遗患无穷。从这一点上看，为了民族企业和国家荣誉，国内企业走出去参与国际战略联盟一定要从规范自身行为做起，这就要求成员企业自身进行改革。不论这种改革是经营模式上的还是技术创新上的，即便抛开战略联盟的问题不说，对一个企业的自身发展也是没有坏处的。综合考量起来，这将是一举两得的举措。