南京市燕子矶片区整治开发有限责任公司 丁阳
全面预算管理在土地一级开发企业中的应用
南京市燕子矶片区整治开发有限责任公司 丁阳
自2002年财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以来,全面预算管理在我国国有企业中全面推行。全面预算管理是把企业的财力、人力、物力等所有资源融合于一个体系之中,以实现企业既定战略目标的管理方法,它是通过制度的运行来代替管理。全面预算管理确实使企业管理变得更加体系化、制度化、目标化,但也存在一些问题,如预算松弛、预算调整频繁、与企业实际脱节等。本文针对土地一级开发企业存在的特点,重点阐述运用全面预算管理的方法和措施。
全面预算管理 土地一级开发 现状 对策
全面预算是指企业对一定期间内经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排,全面预算包括业务(经营)预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列专业预算组成的相互衔接和联系的综合预算体系。
全面预算管理是指在企业战略目标的指引下,通过资源的合理配置,对未来经营活动和财务活动进行全面科学的预测和筹划,并通过对执行过程的监控和分析,指导经营活动加以改善和调整,从而更加有效地管理企业和最大限度的实现企业战略,全面预算管理具有全员参与、全过程参与的特点,在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。
不同的企业,业务类型和管理基础、管理模式不同,全面预算管理切忌“拿来主义”,必须切合企业管理的特点和行业特征,正确认识企业和所处的行业特点是企业全面预算管理能否起到预期效果的前提。业务(经营)预算是全面预算的基础和起点,要深入分析企业的管理现状与管理需求,才能设定当前合理的阶段性目标,明确今后的改进方向,持续、渐进地构建完善的全面预算管理体系。土地一级开发是指政府或其授权委托的一级开发企业,按照规划要求,对一定区域范围内的土地进行统一的征收、拆迁、安置、补偿、编制规划并进行市政等公共配套基础设施建设,使该区域范围内的土地符合出让要求的一系列开发建设工作。土地一级开发企业中全面预算管理,主要有以下特征:
企业的组织结构是企业权力分配的载体,土地一级开发就其本质来讲是政府主导下对城市的建设和运营,地方政府通常成立片区开发公司作为融资平台,由开发公司统一组织实施土地一级开发工作,即我们通常讲的园区平台企业。企业在经营管理过程中受地方政府的干预较大,很难做到自主经营、自我决策,导致企业政策依赖性较强,因此,预算缺乏组织驱动力,全面预算管理往往成为形式主义。
土地一级开发企业收入来源主要以土地出让金收入为主,另有少数政府补贴款。因此,业务预算是以土地完成收储并最终上市出让为目标进行编制的,土地出让金收入跟房地产市场走势和政府调控政策密切相关,收入的波动性较大,且难以预测。而开发成本支出具有资金需求量大、项目开发周期长和项目式运作特点,其支出分类主要包括前期费用、征地费、拆迁费、市政设施费支出、贷款利息支出等。
土地一级开发企业的预算管理还比较松散,基层实施和上层目标缺乏联系和交流,主要是因为没有一个有预算管理的组织,使得企业的整体规划不够完整,使预算编制的目标和考核监督不能很好的落实。另外,各个部门也缺乏协调一致的配合,使得全面预算管理发挥不了应有的价值。因为土地一级开发没有规范的预算标准,所以企业在进行预算的时候用的还是传统企业的预算方式,年度经营计划指导下的土地一级开发项目的预算编制一般是单项编制,对项目的开发周期考虑不够,整个项目的预算数据不完整,使得项目决算的评价和考核缺乏合理的预算数据,企业没有具体数据来支持战略的实施。
全面预算管理的理论基础已经比较成熟,但由于土地一级开发的特殊性,且可借鉴的预算编制方法和措施并不多,如果脱离企业实际而仅靠理论知识去强加实施全面预算,最终的结局必将以失败而告终。在土地一级开发企业中,因为该类企业没有完全置身于市场激烈的竞争环境中,长期以往,企业文化和人员力量难以适应全面预算管理的要求,同时缺乏编制方法的创新和参与的动力。预算编制是通过上下级之间的反复沟通协调实现的具有普遍接受性的目标。在这个过程中,具体的预算执行人员虽然参与了预算编制,但预算框架体系和关键的数据还是主要由财务部门和各级管理人员来确定的,因而,预算的编制与执行的人员就产生了不一致,就会造成目标和实际情况脱节。
土地一级开发企业作为企业法人,无论企业管理人员的身份和职级怎样,在经营管理上应遵循公司法人的治理结构。应建立健全的组织体系,包括预算管理工作机构、决策机构、执行机构三个层面,并且三个层面相互联系,各个层次都建立相应的责任机制,把全面预算管理的工作落实到实处。
全面预算管理需要各个部门共同配合完成其工作,除了建立健全的组织体系外,还要有明确的管理权限,把责任落实到个人。建立全面预算管理制度体系,主要包括:明确责任中心的职能、确定预算目标、上报、汇总、编制与审批、下达执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。按照土地一级开发企业的模式和特点,建立相应的成本和费用体系,作为依据来指导项目的预算,并逐渐形成自己的标准,并严格贯彻执行。
电子信息化飞速发展,企业和行业的经营模式发生了变革,在这样的经济环境下,公司必须注重技术条件的投资,提高整个公司的工作效率。需要引入现代管理手段,推行ERP管理系统,助力全面预算管理,为公司各部门信息共享搭建一个有利的平台,从信息技术条件上保证预算管理在公司内部顺利推行。
土地一级开发大多以片区开发实施,从开发到最后整理出让,周期比较长,期间受进度或政策等不确定因素的制约,所以要掌握好预算的编制周期,要综合年度预算和项目预算的编制。应该根据国家宏观政策的变化,恬当的调整预算指标,从而使预算方案与实际情况相符,最终预算编制的前瞻性及适用性得到增强,充分的发挥全面预算管理的作用。根据年度建设目标任务和续建项目建设进展情况,合理制订当年度投资额。以土地出让计划作为业务预算的重点,确定当年资金收入金额,提前取得银行融资授信储备,不足部分,运用融资贷款作为建设运营资金补充。为使各项目标正常的开展及后续项目的开发资金需求,要把预算编制工作考虑周全,使资金链能够正常运行,保障资金的合理利用。有效防范房地产调控产生的风险,确保资金平衡,保证资金链安全,提高资金使用效益。
土地一级开发企业较适合采取零基预算法和固定预算法。确立以资金平衡为重点的财务预算管理体系,形成土地一级开发企业特有的预算管理模式,该种管理模式主要以企业的资金平衡作为预算管理的重点内容。企业预算组织部门首先围绕资金平衡为中心设置一系列预算表格,投资支出坚持与资金流入相匹配,合理控制融资总量,优化融资结构,降低融资风险。现金的多余或不足反映的是现金收入与支出之间的差额,年度资金预算应分月结出余额。月末余额过高会导致资金沉淀,增加资金成本;月末余额太少或不足会导致资金链断裂的风险。根据预算编制及执行的实际经验,在银行授信储备充足的前提下,月末余额应保持在年度计划总支出的5%或后两个月资金支出的平均数的较低数,相对合理。
编制预算表格仅仅是实施全面预算管理的开始,为了发挥预算的作用,必须对预算指标的执行跟踪到底,必须进一步完善包括预算执行与控制、预算分析与考评、预算报告等闭环管理的组织系统。必须对预算的结果进行全面考核和分析,考评不能单纯对财务数据考核,这样会产生年终突击花钱的现象。考评可以起到沟通和协调作用,考核不是预算的最终目标,对重大项目,重大节点进行考核,通过预算执行情况分析,行业内与外对标分析,结合分析产偏差的原因,发现问题,并解决问题。预算需要有反馈机制,需要有纠偏机制,根据预算目标要进行差异分析并反馈到行动中,最终带动组织全员联动,高效运转,向企业战略目标推进。
通过以上全面预算管理的实施,Y企业的组织结构更加健全,经营管理得到进一步规范,企业目标更加具体和明确,企业的工作效率得到有效提升,提高了资金使用效益。我认为,预算需要组织支持和制度保障,预算一定需要有目标,没有目标,预算难以驱动组织资源聚焦到核心业务上。预算不可能编制地跟实际情况完全一致,所以,预算的目的是计划和安排,而不是奖惩。在具体的应用过程中,应该根据企业不同的特点和要求,选择不同的预算编制的方法,实现预算方案的最优化。全面预算管理有多种管理方法,而企业所处的行业及企业特点不同,找到适合企业自己的方法,才能实现预期的效果。
[1]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见,2002(4)
[2]冯巧根.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2015.2
[3]张弦.公私合作(PPP)的成败之道[M].国家行政学院出版社,2015.8