只有对核心能力进行持续投资，战略才能真正落地

在如今这个“快”时代，很多企业在制定战略的时候很容易被外部的机遇和诱惑所吸引，被市场牵着鼻子走，不断转移企业发展的目标和重心，有限的资源也因不断变化的战略被进一步分散，难以建立起具备持续竞争力的核心能力。

这个问题产生的根源就在于企业制定战略的方法是否正确，以及在战略实施过程中，企业内部是否能始终如一地坚持对实施战略所需的核心能力的投资。正因为缺乏核心能力的支撑，哪怕企业制定出了再漂亮的战略，真正实施起来也会屡屡碰壁，这种情况在国内和国外企业中并不少见，而中国的企业尤甚。

那么，那些成功的企业又是如何通过正确的方法制定致胜的战略，并将战略有效地付诸实施的呢？通过研究发现，将战略与实施成功相连的5大基本原则（图1所示），以及将这5大原则落实的3个重要策略，即打造连贯性的战略、专注于真正的核心能力，以及建立长远的战略眼光。

打造连贯性战略

传统战略制定的方式都是“由外向内”，先看有多少市场机会，却很少考虑企业的核心能力是否能支持实现这个机会。如果把有限的资源投入到追逐自己并不具备核心能力的市场或者产品上，其实就意味着可能你放弃了自己核心能力可以很好发挥作用的领域，从而丧失了更大的市场机遇。

与传统的战略制定方式不同，连贯性战略制定方式更加强调战略愿景、核心能力、产品和服务组合之间的内在一致性，帮助企业避免陷入一味追求增长的陷阱，去追逐那些自己并不具备制胜权的多种市场机会，这就是“由内向外”的战略制定方式。

打造连贯性战略，企业可以问自己三个最核心的问题，可以将之定义为企业形象：第一，我是谁？要成为什么样的企业？用什么样的价值指导为客户创造价值？第二，我们有没有核心能力支撑企业所选定的价值创造之道？第三，企业所提供的产品和服务组合是否能与企业的价值创造之道和核心能力相匹配？

这三者之间必须是连贯的、相互支撑的，如果其中一个环节出了问题，肯定就不是连贯的战略。企业领导者一定要清楚地认识到自己在哪些领域做得出色，制定切实的价值主张，打造能够长期持续的独特能力，并确保自己所提供的产品和服务符合企业的价值主张及能力体系。

“由内向外”的思考方式还有一个好处，就是战略更加具有可落地性。那些“由外向内”的发展更多看中的是机会，但是并没有从能力角度出发，最后会导致没有相匹配的能力进行实施，也就是没有实施战略的能力。所以，制定出来的战略是一套，实施出来的结果又是另外一套。普华永道思略特的调查显示，在战略和实施两方面都非常出色的企业比例只有8%左右，说明打造连贯性战略是多么重要。

专注于核心能力建设

许多管理人员认为，应该遵循业内的最佳实践，并将外部对标视为通向成功之路。但好的企业却展示了不同的一面。这些企业将战略贯彻至日常活动，它们立足于企业发展，针对自身情况设计并打造一系列能力，从而做到有别于其他企业，随后以独特的方式将这些能力进行推广应用。

当大家在谈论打造一家能力型企业时，更多是能力系统的建设。核心能力如果太多，就不能称之为核心能力了，通常围绕3-6种相互联系、相互支撑的能力即可。更重要的是，怎么构建这些能力，自建、并购，还是通过其他方式，这其中面临着大量、持续的投资。要反复强调的是，能力体系的建设，不是单个人或者单个部门的事情，必须整合体系和系统的力量，因为核心能力都是跨部门的。

也有人问：“有钱有资金能不能去购买核心能力？”这个问题的答案应该说是也不是。因为资金本身不是一种能力，但是通过大量的并购，比如并购最好的研发公司，设计最好的体系去支撑它，企业就具备了打造核心研发能力的基础。但是企业须在这个基础上不断强化，而能力的建设也并不是立竿见影的。

在核心能力建设的过程中，企业文化发挥的作用千万不可小觑。解决执行问题的另一种标准业务实践方式是架构调整：改变组织架构，重新思考配套措施。在这种方式下，企业文化会被视为一种阻碍。专注于核心能力建设的企业却拒绝进行颠覆性的组织架构重组，而是发挥企业文化的作用。它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和行为方式的力量，通过企业文化而不是结构变化来推动变革。

打造一家企业的研发能力应当从源头开始，比如说对市场的洞察。制订中长期投资计划时，是否和企业研发能力打造紧密结合？内部要吸引优秀的人才，企业的人才吸引、激励和挽留的机制是不是与此相匹配？企业内部的研发流程是否具有竞争性，是否能够推进研发能力的强化？再比如从企业文化的角度，很多员工可能都觉得研发和自己无关，都是研发部门的事情，但其实研发部门的工作和每个员工都是息息相关的。因为一个强大的跨职能部门的研发能力，将成为帮助企业实现战略的一个非常重要的支撑因素，亦即核心能力。如果员工没有这种企业文化理念，不理解每一个个体在打造企业核心能力中的意义和作用，那么战略实际操作起来将会在企业内部遇到很大的阻力。

能力建设是企业投资战略中最重要的领域。如何保证企业的资源能够真正用于核心能力构建上，是一个摆在企业领导者面前的严峻挑战，特别是当企业处于经济发展周期的低谷时，绝大多数企业倾向于开展全方位的成本削减，从而实现全面的精益化。但好的企业却从战略的角度重新部署资源，加大对最重要的少数能力的投入，同时削减其他方面的投资，使得这些企业即使是在最困难的时期，在投资总量给定的情况下，依然不会削弱对事关企业长远发展的核心能力的投入。

如何削减成本是一门艺术：大刀阔斧地一砍到底，还是有针对性地精雕细刻？同样是面临成本压力，曾经风光无比的大型连锁卖场电路城（Circuit City）背离了与中产消费者建立起的手把手般的销售顾问关系这一能力体系，做出了一系列错误的决定：在没有事先知会供应商的情况下一夜之间砍掉了核心的家用电器销售业务，放弃了一项旨在升级购物环境的门店改造计划，并草率地解雇了数千名资历最长、经验最丰富的佣金制销售人员，取而代之的是毫无经验的时薪制零工，而总部的高层却依旧位置稳固、继续享受高薪。错误决策的多米诺效应使得电路城在惊涛骇浪般的经济衰退中，在短短不到半年的时间内就经历了清偿、破产和清算，并于2009年初关门歇业。相比之下，同样是面对经济危机冲击的宜家却孜孜不倦地寻求一切削减成本的机会，并同时保证商品质量、店内消费者体验和运营效率。这些组成了宜家的关键能力并得到保障。此外，其他方面节省下来的成本用于再投资。从2001年起，宜家每年保持着10%左右的收入增长，2015年的收入超过300亿欧元。

超越自我的不懈追求

在竞争激烈的商业世界里，成功和失败是司空见惯的现象，几乎每家企业在其发展历程中都或多或少地经历过。幸运的，生存下来并通过自身的努力，不断发展壮大，成为今天令人羡慕的佼佼者；但仍有无数的企业在沉浮得失中消失于人们的视野里，其中不乏许多曾经盛极一时的知名企业。

尽管不少成功的企业因为沉迷于过去的辉煌而陷入困境，但那些成功的企业普遍努力避免自满情绪。它们努力判断能力须如何发展，尽早开展必要的投资以自如地应对世界上的各种变化，与大客户建立起密切的关系，致力于创造需求而不是顺应需求，推出能界定和满足潜在客户需求的产品和服务。这些企业在明显具有领先优势的市场中发挥着领导者的作用，以能够吸引供应商、经销商、互补型生产商和其他企业参与或竞争的方式创造卓越的价值。这些企业并不是一味地追求灵活，相反，它们通过创造所希望看到的变化来引领消费者需求，从而塑造市场和未来。

总之，一家成功的企业，不仅在于其能够运用正确的方式，制定正确的战略。更重要的是，能够在所制定的战略和實施之间找到一个关键切入点，即核心能力，并通过持之以恒地投入资源，不断建设和强化这些能力，使得战略能够真正落地。