对标管理在轨道交通企业的运用

南京地铁集团有限公司 王婧婧

对标管理在轨道交通企业的运用

南京地铁集团有限公司 王婧婧

对标管理是通过界定具体的对比指标，对各指标的运行绩效结果的横向对比来评价和分析本企业与对标企业的差距，通过实施管理改善，达到对标指标的改进与提升，形成企业的相对竞争优势。轨道交通企业作为承担城市公共交通职能的准公益性企业，在开展对标管理的过程中，有其自身的特点和价值取向。

1 南京地铁对标管理工作实践

南京地铁于2013年开展对标管理工作，通过近三年的时间，初步形成了对标管理的整体思路和方法，搭建了各业务板块对标组织体系、对标指标体系及考核评价体系等，为对标管理的持续开展营造了良好的环境氛围。

1.1 南京地铁开展对标管理的指导思想及原则

（1）指导思想。在南京地铁开展对标管理是深化企业改革的一项重要举措，通过查找与行业龙头企业、技术和管理领先水平之间的差距，推动集团管控模式下的建设、运营、资源开发业务均衡发展，并形成长效机制，提升企业的核心竞争力。

（2）对标管理的主要原则。南京地铁所开展的对标管理，主要遵循了以下原则：

1）战略相关性原则。子企业对标管理要符合公司战略发展规划，体现出对战略管理的有效支撑，同时要与绩效考核相匹配。

2）逐步推进原则。在对标范围上，将地铁建设、运营和资源开发各项业务与国内外同行业先进企业进行比较，以对标指标为着眼点，从公司层面对标入手，逐步向部门对标、个人对标深入，覆盖子企业各项管理和业务。

3）动态比较原则。标杆的确立应具有层次性，选取优于自身指标水平或管理流程的标杆企业，并随着指标的提升，不断确定新的标杆，以确保对标先进性。

4）指标与管理兼备原则。通过对比，明确对标指标先进性与管理有效性、科学性上的关联，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。

5）持续改进原则。对标管理要纳入子企业长效管理机制，持之以恒开展，改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。

1.2 南京地铁对标管理的组织实施

（1）树立对标管理的工作理念。南京地铁在开展对标工作伊始由总经理召开专题会议，号召全体人员统一观念，认识到对标管理是企业获知自身优劣势及行业标杆能力和水平的重要途径，并确立了“指标对标为先导，管理对标为核心，管理提升为目标”的总体对标思路，后结合南京地铁的实际提出了具体要求：一是对标的业务板块要根据职能属性，通过指标反映轨道交通企业的特征；二是所编制的对标指标既要能反映当前国内同行业的先进水平，同时要与企业现状相吻合，具有一定的挑战性；三是所编制的对标方案要具有切实的可操作性。

（2）搭建对标管理的组织体系。组织体系的建立是确保对标管理正常开展的基础。南京地铁在集团层面设立了由总经理任组长、分管副总任副组长的对标管理与评价领导小组，全面负责子企业对标管理工作的总体指导和协调。领导小组下设对标工作办公室，由集团相关职能部门共同组成，具体负责子企业对标管理工作的组织、督查和考核。各参与对标管理的子企业确立对标管理工作的归口职能部门，加强过程控制与管理，层层分解对标管理的目标任务，将责任落实到具体岗位和员工，形成完善的对标管理落实体系。

（3）确立对标管理的流程体系。南京地铁根据对标管理的一般方法，结合企业的现状，按照建标、立标、达标的基本程序，确立对标的基本流程。

在建标阶段，各子企业主要围绕发展战略、重点业务、人力资源、管理制度、风险体系、考核激励等方面，开展分析和研究，找准制约企业发展的关键（潜在）问题，实施全面对标。在此基础上，各对标子企业制定《年度对标管理实施方案》，并报对标工作办公室审定、修编，经双方确认后提交领导小组签发。

在立标阶段，各子企业立足自身基础和客观条件，以提升关键绩效指标（KPI）为核心，以改进经营管理水平和方法为重点，审慎确定适合的对标标杆。

在达标阶段，各子企业通过建立对标管理工作例会制度，及时跟踪对标指标完成情况，开展对标评估分析，总结经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，并形成会议台账。同时按年度撰写对标工作总结报告，详细阐述对标指标完成情况、具体工作措施、存在不足及取得的成效等内容。

1.3 南京地铁对标管理的指标体系建设

作为对标管理的内在核心所在，指标体系的质量关系到对标管理的成效。南京地铁在建立指标体系的过程中，结合行业属性和企业实际，分别从集团层面和子公司层面提取了不同层级的指标，按照定性和定量予以分类。

（1）集团层面对标指标。集团层面的对标指标按照经营规模、财务指标、土地储备（整理）、人力资源四个维度，共设置了大约三十余项指标。其中以定量指标为主、定性指标为辅。

1）经营规模：运营线网里程、市区线网密度、出行量占公共交通比重、日均客流量等；2）财务指标：总收入、票务收入、非票务收入、总利润、资产规模等；3）土地整理：土地储备量、年度土地出让收益等；4）人力资源：员工人数、中高级职称占比等。

（2）子企业对标指标。子企业层面的对标指标分建设板块、运营板块、资源开发板块，按照各自承担的主要职能，每个板块各设置了30-40余项指标。

建设板块 ：1）建设规模：已建里程、在建里程等；2）成本与效率：每公里造价、工期目标完成率等；3）专业能力：获得建设管理奖项、荣誉数量、中高级职称人数占比等；4）社会影响：试运行期间故障次数、安全事故发生次数等。

运营板块：1）线网规模：运营线路条数、城市市区线网密度、出行量占城市公共交通比例等；2）客户导向：百万乘客投诉次数、售票机可靠度等；3）成长与发展：网络客运强度、网络出行强度、网络每公里配车数等；4）过程有效性：网络里程利用率、网络车辆上线率等；5）财务指标：运营票务收入、车公里成本、每人次成本等。

资源开发板块：1）财务指标：非票务收入、上盖物业开发收入、广告资源经营收入等；2）土地指标：土地储备量、土地出让收益等；3）广通商资源经营指标：平面广告出租率、单位里程车站商铺面积等；4）上盖物业开发经营指标：已开发物业面积、规划开发物业面积等；5）客户资源：掌握个人数据的乘客数量、微博/微信粉丝数量等；6）人才资源：广通商经营团队人数比例、中高级职称人数比例等。

1.4 南京地铁对标管理的成效评价

纵观三年来南京地铁所开展的对标活动，一是促使了企业更加关注兄弟地铁的发展状况以及整个行业的发展态势，将自身的发展融入到行业整体环境之中，进一步拓宽了企业的发展视角和层次；二是对于企业战略的制定起到了良好的支撑和辅助作用，通过对标管理为企业的战略诊断提供了充分的依据，从而帮助企业明确了战略目标和与之相匹配的战略举措；三是对于企业绩效管理水平的提升发挥了重要的促进作用，尤其是在子企业绩效指标体系的设计和具体指标的设置过程中，借助行业对标所获得的相关信息，从而不断优化集团化考核的量化水平，为集团业务的提升和转型发展提供借鉴和参考。

2 对标管理过程中存在的问题

（1）与所对标的单位之间缺乏畅达的对接渠道。对标管理工作一般由企业自主发起，因此在对标信息的获取方面难以得到行业其他单位的支持。在南京地铁开展对标管理期间，最大的制约同样来自于对标数据的获取方面，由于国内地铁企业大多数是非上市企业，因此无法通过企业发布的定期报告来了解企业深层次的财务、建设、运营、资源开发等信息；另一方面，从其他各类渠道获取的相关对标数据也难以确保其时效性，同时，各类对标数据的统计口径不一，也需要通过一定的换算和调整来满足不同地铁企业之间开展对标工作的需要。

（2）企业内部对标管理的氛围有待进一步提升。对标管理是一项系统工程，成功的对标活动离不开企业领导层的高度重视、管理层的大力执行以及各基层单位和个人的积极配合。这其中整体的氛围营造对于对标工作的成效起到了至关重要的作用。但在大多数员工的认识中，依然将对标管理视为一项额外承担的任务型工作，不仅对于本职工作的完成毫无裨益，甚至造成一种负担，因此难以将其与本职工作进行有机结合，从而弱化了对标管理的价值，这也最终导致对标管理很容易成为典型的“运动式管理”或“口号式管理”，从长远来看，不利于对标管理最终目标的达成。

（3）对于对标管理工作还需建立常态化的认识。从管理价值的角度来看，对标管理体现的是数据的对比，但内涵却是管理行为和方式的不断转变。从现实开展情况来看，尤其是子企业开展对标管理的情况来看，部分企业的对标管理工作仍然停留在数据的简单对比层面，即便是原因分析也大多囿于现实存在的客观因素等方面，缺乏对于短板指标的深层次原因分析以及相关改进举措的探究，因此，在后续的开展过程中还应进一步建树“以对标促管理”的认识， 将对标管理上升为辅助企业管理、提升管理水平的一项常态化工作手段。

3 轨道交通企业对标管理的建议和思考

（1）着眼长远，持续开展对标管理。单条地铁线路的建设具有较长的周期性，轨道交通线网的形成则伴随着城市的发展，将经历更为漫长的过程，而地铁线路一旦投入运营则意味着在更长时间内周而复始。因此，地铁企业在开展对标管理的过程中，更应该从长远发展的角度，给予对标工作足够的积累和关注，从对标工作队伍建设、对标指标体系、对标标杆的确立、对标流程的制定等方面切入，精耕细作，将对标工作与企业的中长期战略规划相结合，不断改进工作的方法和手段，避免因短视而造成的对标工作程序化、形式化，最终冷淡收场的局面。

（2）利用信息化手段，构建对标管理数据库。对标工作能否取得成效，关键一点在于对标标杆以及对标指标体系的科学合理性。随着科技的不断进步，可以在对标管理中引入信息化手段，建立健全对标管理数据库，全面提升对标工作的效率。一是建立对标索引系统，将各项对标指标纳入其中，并赋予相对科学合理的对标数值，形成对标指标基础数据系统；二是建立对标分析系统，通过数据对比分析，建立问题及原因分析报告、评价报告；三是建立对标监控调整系统，对目标实行分解、管理，对数据进行提报、审核和考核；四是建立对标管理信息共享系统，确保对标信息的延续、传递、分享和反馈的实行。

（3）融合企业文化，实现管理从有形向无形的转变。按照覆盖范围来划分，对标管理工作本质是一项企业的“全民运动”，无论其所涵盖的方面还是参与的人员，都需要企业方方面面的支持和配合。只有将对标的理念融入到企业的内在文化之中，形成全民对标的工作氛围，才能有效降低单一管理部门在长期、繁杂的对标工作中的应对失衡。其次，积极开展对标管理的学习、交流活动，通过对标管理培训、对标经验交流会、对标学习小组等形式，增强员工对于对标的认识，提升对标知识和技能，才能形成合力，推动对标工作从形式化向实质化的转变。