庄仕雄：IT整合加速水平并购

孙泠

面对水平并购而来的7家公司，庄仕雄如何消化7个信息部门的人员，提炼共性、保持个性，形成前台独立、后台整合的形式，并在整体上提高公司营运综合效益？

2016年，台湾大联大控股成为全球最大的半导体元器件分销商。这个第一名，是大联大在十年间通过水平整合、产业控股的方式逐步打造出来的。

从2005年台湾世平兴业与品佳合并成立产业控股公司开始，其他半导体元器件渠道商——富威集团、凯悌集团、诠鼎集团、友尚集团、大传集团纷纷被并购。这样的水平合并模式打破了台湾常见的垂直整合、上下游整合模式，并没有成功案例可以借鉴，只能在磨合的过程中不断尝试。

由于大联大并购的公司都是半导体元器件渠道商，营运模式大同小异，连客户都是重叠的。比如，鸿海代工苹果手机生产时，需要日系、欧系和美系进口的零部件，大联大旗下的几家集团公司都分别代理日系、欧系和美系的产品，“关键在于，并购后的大联大如何为客户提供更有效率、更超值的产品组合。”大联大控股信息长庄仕雄说。在他看来，这种水平整合的产业控股公司，一开始需要保留被并购公司的渠道、品牌和企业文化，通过前台各自独立、后台整合的方式，对公司营运产生整体综合效益。

2013年，大联大将原本控股内的七个集团，通过合并的方式变成四家规模差不多的集团公司。完成“七变四”的整合任务后，4家公司营运规模都差不多，集团开始制定统一的KPI，存续的4家集团公司针对新KPI指标找出最佳的运作模式。这一过程，要求集团内各公司对信息系统进行统一整合。

大联大控股董事长黄伟祥崇尚庄子“海纳百川”的哲学思想，庄仕雄2013年接任大联大控股公司信息长后，将海纳百川的哲学应用在信息部门，采取“审时度势，顺势而为”的方式，首先对IT部门人员进行了整合，了解各家公司的营运模式后吸取流程优势，进行业务流程整合，而系统整合其实是最后一道关卡。

此时庄仕雄面对的难题是：全部整合为单一系统后，每间公司原有的ERP人员该怎么办？

因为后台系统整合后，前台的4家公司还是单独运营，庄仕雄重新设计了针对4家公司的统一服务部门，分为两个角色：一是在企业内用户和IT部门之间的客户经理，工作内容是去了解用户问题，并将相关问题回馈给IT部门；二是类似服务台（Help Desk）的SSC。当使用者遇到困难时，直接找他们帮忙。

部门员工找到了适合自己的角色，庄仕雄开始部署部门目标“IT One”——先将原本独立的系统包括ERP、仓储、BI、EIP等全都整合成大联大的单一系统。2015年推出IT Pro，將整合过程中牺牲的流程特性补充进来。2016年，他推动MIS 2.0，通过移动化、智能化和简单化等三个目标，建构大联大未来的竞争力基础。庄仕雄认为，协助一线员工解决繁琐问题，就是IT部门带来的价值，一线员工因此可以将更多的时间去服务客户，这就是生产力提升的表现。