烟草商业企业流程再造探析

郑露明+曹红祥+张玉芹+张宁+聂威

摘要：流程管理是指将企业管理实务标准化、规范化、程序化的过程。当前，流程管理已经成为成功企业的“秘籍”和“法宝”，合理高效的流程是企业提高效能的关键，是企业降低成本、增强竞争力的基础。没有规范流程，管理一切为零。作为市级烟草公司，近年来，潍坊市烟草专卖局（公司）在流程再造方面做了一些有益的探索与实践，本文以潍坊市烟草专卖局（公司）为例，对烟草商业企业流程建设进行论述。

关键词：烟草；质量管理；流程建设；商业企业

精益管理的核心理念之一就是发现管理过程中的冗余、不增值部位和活动并予以消除，而流程再造是最重要的手段之一。通过优化整个经营管理过程中的各个流程，剔除管理冗余或空白，固化高效流程并在实践中持续改进，可以有效实现上下不同层级、左右不同部门之间的无缝隙衔接。

1 流程再造探索

流程再造工作分全员撰写、顶层设计、全面优化、落地执行四个阶段展开。

1.1全员撰写阶段：2015年3- 4月份，市局（公司）组织专人全面梳理工作流程，细分业务类别，初步拟定流程建立清单。5月份，在市局（公司）系统部署开展“工作流程建设月”活动，期间，全体在岗干部职工全员参与，撰写流程1.4万份。通过全员撰写工作流程，全面梳理工作、认真反思过程，达到了人人参与、增长知识、统一认识的目的。

1.2頂层设计阶段：坚持试点先行思路，于6月份选取卷烟销售部、市场部、配送部三个部门作为试点，探索建立流程模板。7- 8月份，由市局（公司）各部门牵头，基层单位优秀撰写人参与，集中提炼，撰写流程。9月份，市局（公司）制定“流程建设突破提升实施方案”，把流程建设作为“抓基层、打基础”双基提升活动的重要内容，先后召开两次流程集中评审，对所写流程进行了优化完善。

截止2015年10月底，市局（公司）共撰写卷烟、烟叶、专卖、财审、综合五大类170个工作流程，并逐个确定了关键节点；145个部门建立了《部门工作手册》，2370个岗位建立了《岗位工作手册》和流程目视看牌。当年11月，市局（公司）发布工作流程并进入试运行阶段。

1.3全面优化阶段

1.3.1剖析问题，明确思路。2016年4月，省局（公司）吴局长到潍坊调研后，对市局（公司）流程建设工作提出新的要求，对此，市局（公司）全面领会、认真落实。市局（公司）首先对问题进行了深入查摆，发现存在文件不精不全、市县两级上下脱节、流程没有完全落地执行等问题。结合吴局长的要求，市局（公司）决定采取驻点的形式，以“解剖麻雀、以点带面”的方式开展工作。逐项业务进行解剖、分析，问诊把脉，找出问题症结点，开出处方，再造（优化）、完善流程。

1.3.2集中驻点，流程再造。市局（公司）确定安丘市局（分公司）为驻点单位。5月份，从市局（公司）机关和13个基层单位抽调15名骨干人员集中到安丘关王培训中心驻点，全面启动流程再造（优化）工作。驻点工作由市局（公司）主要领导亲自参与、分管领导具体靠上，综合计划科牵头、安丘市局（分公司）为主，市、县、站（所）三级人员积极配合。期间，驻点团队解剖市局（公司）机关和安丘市局（分公司）每项业务，通过总体策划、重新绘制流程图、修改工作要求及标准、找准关键节点四个步骤，对原有 170个工作流程进行了逐项再造（优化）。通过驻点，不仅较好地完成了工作任务，还快速地锻炼了队伍，提高了大家的业务素质和工作能力，为每个基层单位流程工作的有效开展奠定了人才基础。

1.3.3专题评审，确保质量。初稿完成后，为确保流程质量，市局（公司）组织召开两次评审论证会。一是市局（公司）分管领导牵头组织论证会，由市、县、站（所）相关领导、部门负责人及相关人员对所涉及到的工作流程，逐个节点、逐条标准进行论证。二是市局（公司）主要领导牵头召开专题评审会，由市局（公司）领导、机关各部门负责人、各单位主要负责人组成评审小组，由部门负责人上台讲解，从流程涉及的相关部门、上下层级、节点设置情况、接口关系处理、重点关注环节等方面对所有流程进行了评审。流程论证、评审的过程，也成为广大干部职工最好的流程宣贯和培训过程，进一步提高了全员认知，强化了执行自觉性。根据两次论证、评审意见，市局（公司）对既有流程进行了修订和优化，最终确定流程116个。其中，主流程95个、子流程21个；设置关键节点214个，建立关键节点绩效指标71个，流程关键绩效指标30个。

1.4落地执行阶段：流程建立后，市局（公司）通过全面宣贯培训、定期考核内审等方式，确保流程落地执行。

1.4.1开展全面宣贯，促流程内化于心。市局（公司）创新开展运用“3+1”模式培训，全面做好流程宣贯。“3+1”模式即“讲三堂课，考一次试”。“讲三堂课”是指市、县两级主要领导、分管领导、部门负责人分别走上讲台开展授课。其中，主要领导讲解流程建设的意义、怎么算一个好流程、怎样落地执行；分管领导讲解作业指导书和SOP知识；部门负责人讲解本部门使用的流程。“考一次试”是指开展一次流程知识考试。通过“3+1” 模式培训，流程以层级为单位面向全体员工全面宣贯，做到了管理层“真懂”，执行层“真会”。

1.4.2突出“三抓”，促流程落地执行。一是抓考核促流程执行。把流程建设作为精益管理考核的组成部分，纳入专项考核，每月组织一次流程执行情况考核。对关键节点绩效指标进行再评审，确保制定的指标值科学、合理。二是抓内审促流程改进。定期开展内审，对内审发现的问题，逐项制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，进一步优化流程。三是抓督导确保全面落实。充分发挥职能部门的作用，逐级制定督导计划，确保督导到基层一线和各个岗位。督促各单位、各部门做好流程宣贯、流程落实、流程检查和流程改进工作，确保流程落地、开花、结果。

2 流程再造工作实践

2.1总体策划：从梳理工作职责入手，打破部门、单位界限，对卷烟、烟叶、专卖三大业务进行了总体策划，并绘制了总的业务流程图；分卷烟、烟叶、专卖、综合四大类制作流程清单，并制作《流程图图示》。

2.2重新设计流程图模板：原流程图为单列“竖条式”，无法体现层级、部门和岗位职能。为此，重新设计流程图模板，将“竖条式”横向展开，各项职责与工作节点一一对应，做到了职责明确，层次清晰、环节相连、一目了然。

2.3细化工作标准：针对每个流程每个节点，明确工作要求及标准，确定工作谁来做、何时做、做什么、做到什么程度。在此基础上，全员建立作业指导书，并将作业指导书细分为作业规范和SOP两大类，进一步细化执行层面、操作层面的标准。在作业指导书制作过程中，首先梳理部门职责、岗位职责，对应岗位职责，分节点制定统一的工作标准卡片，然后每个岗位找出自己所用的工作标准卡片，汇制成《岗位工作指导书》。通过制作《岗位工作指导书》，既完善了体系内容，又将流程内容和工作内容分解到了执行末端，实现了文件由“厚”变“薄”，进一步提高了可操作性。

2.4解决闭环问题：一是解决三大业务中各项业务闭环。二是解决流程自身闭环。三是处理好流程间接口关系，解决了主流程与子流程、过程节点关联其他流程、流程结果衔接其他流程三种接口关系，做到了接口顺畅，实现了闭环管理。

2.5找准关键控制点：依据流程制定目的，找准、找全关键节点，将指标细分为关键节点绩效指标和流程绩效指标，科学确定其名称和目标，对目标逐项进行评审，确定目标值，做到目标先进，科学合理。

3 流程再造實践的特点

3.1明确思路，领导带头：流程建设是企业管理的一项系统工程，涉及全体员工，牵扯方方面面。怎样做，怎样推，怎样确保做好，是市局（公司）首先思考的问题。对此，市局（公司）在认真领会吴局长指示精神的基础上，在省局（公司）计划处的指导下，确定了“全员参与、集中提炼、写我应做、做我所写”的工作原则，“市局牵头、县局为主、使用者参与”的推进思路和“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”的工作目标。

领导重视是做好这项工作的关键。市局（公司）要求各级领导都要带头钻研流程建设业务知识，成为行家里手，以身作则，全程参与。期间，市局（公司）主要领导带头学习、带头宣贯，牵头组织评审；分管领导具体靠上，与职能部门共同研究推进办法，深入各单位、各部门解决实际问题，牵头组织论证会；其他领导积极参与策划、评审、论证。通过“领导抓、领导讲、领导做”，带动了各单位、各部门上下联动，形成合力，确保了流程建设工作全面开展、顺利推进。

3.2全员参与，写我应做：全员参与是流程建设的基础。市局（公司）这次流程建设不依靠外力，而是“全员”建设，不是“管理者”在写，而是“使用者”在写。“真”写才能“接地气”，才是写我应做，才能与实际工作有机结合。从2015年的全员撰写开始，在评审流程、修改流程、讲解流程等步骤，市局（公司）都注重市、县、站（所）三级人员参与。全员参与，确保了所写流程实用、好用、管用。

3.3全面构建，形成体系：各项工作都不是单独的，流程建设也不是孤立的。市局（公司）正确处理流程建设和流程体系建设的关系，不局限于为建流程而建流程，而是放眼大局，着手构建流程体系。除了总体策划三大业务图，建立工作流程，新建《作业指导书》外，还把所有工作纳入流程体系，将已建制度、标准化文件作为支持文件关联到流程中。此外，在操作层面全员建立《岗位工作指导书》，将流程内容细化并分解到执行末端，形成了规范化、标准化的流程体系，既确保了体系的完整性，又提高了可操作性。

3.4以点带面，做细做精：在流程推进过程中，市局（公司）从每个基层单位都抽调骨干人员到安丘驻点，通过“解剖麻雀”的方式，大家既分析了安丘（分公司）的工作现状，又反思了自己所在单位的问题。这种以点带面的工作方式，极大地推进了流程建设工作的开展。在论证评审过程中，主要领导、分管领导带领大家逐个流程、逐个节点、逐条标准、逐个关键指标进行评审，科学处理各种接口关系，对流程反复推敲，精雕细琢，保证了流程质量。

3.5加强宣贯，强化执行：创新采用“3+1”培训模式，丰富培训内容，活化宣贯形式，做到有“讲”、有“评”、有“议”。市、县、站（所）分层开展，覆盖全系统、全体员工。跟进考试，注重检验培训效果的有效性。通过培训和宣贯，使流程知识、流程内容入脑入心，形成了浓厚的流程建设氛围，为执行奠定了基础。

流程建立的目的是执行。自2016年年初，市局（公司）以流程为主线，每月开展一次工作考核。同时，逐级制定督导计划，加强督导检查，针对问题制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，促使流程真正落地。

3.6机制保障，确保成效：在建立《内审工作流程》、《流程优化工作流程》、《考核工作流程》的基础上，市局（公司）建立完善考核、内审、改进工作办法，细化落实方案，明确工作责任，形成流程落实保障机制。

结论：通过一年多的流程建设，市局（公司）初步构建起了较为全面、系统、完整的流程体系，实现了工作流程化、流程标准化。“管理就是走流程”的意识深入人心，执行力、执行能力、工作效率明显提高，问题项逐月减少，文件执行率逐月提升，流程建设的成效已初步显现。

质量管理不可能一蹴而就，它强调持续的改进，是一个循序渐进、逐步深化的引领和导入过程，与企业各项基础管理工作是相辅相成、相互促进的。要全面理解流程再造的内涵和核心要义，并正确处理与对标、创优、管理创一流、精益管理等工作的关系，在扎实推进现有质量管理工作的基础上，实现企业流程管理转型，坚决避免“两张皮”，使各项管理有效衔接和深度融合。

参考文献

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