日立新希望

罗东

在中国消费电子业从无到有、从有到繁荣的过程里，日企们曾留下了挥之不去的烙印，如今，这些昔日消费电子巨头却几乎不约而同陷入了困境：

松下在2014年宣布彻底退出等离子和面板业务，全面转型B2B；台湾富士康以约38亿美元的价格收购夏普66%的股权；东芝财务预警，股价暴跌……如今还活跃在消费电子一线的还是文化上最美国化的索尼。

相比之下，株式会社日立制作所（以下简称“日立”）的战略调整可谓“恰逢其时”。受雷曼危机影响，日立于2009年爆出巨额赤字，随后三年内，其剥离掉半导体产品、电视、消费级硬盘等业务，专注于销售额占比更大的产业级领域，包括轨道交通、电梯、工程机械、高性能材料、汽车零部件等。2012年，日立集中斩获国际大订单，包括英国城际特快、印度国营发电厂，在中国增开汽车零部件工厂，顺利实现扭亏为盈。2015年度营业额100343亿日元，较过去三年有小幅度增长，调整后营业利润6348亿日元。显然，由于及早调整战略，日立并未被近年日本家电巨头的危机潮所波及。

2016年年末，日立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭、执行役常务中国总代表小久保宪一在北京发布了针对中国的2018年战略规划，《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者在与东原敏昭的对话中发现，日立变革的步伐其实并未停止，如果说2012年的变革侧重在消费电子业务的剥离，如今更侧重以客户为导向，组织内部的革新。与想象中企业的固执与保守不同，日立对移动和信息浪潮下催生的组织再造潮，始终保持着较高的敏感度。

基础设施数字化

随着全球数字化进程在不断加速，欧洲如火如荼进入“工业4.0”，北美有“工业互联网”，中国提出了“中国制造2025”，以产业和社会基础设施为中心，各种创新层出不穷。

2015年年末，日立宣布2018年中期经营目标愿景：通过社会基础设施事业长年培养起来的现场系统OT（操作技术），与分析情况以支持经营的IT（信息技术），以及丰富的产品和系统相结合，展开“社会创新事业”（日立对社会创新事业的定义是：通过IT打造先进的社会基础设施），在数字化发展加快产业及社会基础设施重组基础的浪潮中抓住机会。

具体到业务领域，日立确立了四大核心板块：“电力、能源”“产业、流通、水”“城市”“金融、公共医疗健康”。在此基础上依据每一个国家和地区，确定具体的重点业务领域。例如在日本，日立的关注重点是如何预测需求，确保产品制造过程中不产生过剩库存，商品在销售中不发生滞销；在印度，日立致力于提供数字化网络结算解决方案。

而中国市场上，日立侧重于提供智能物流服务，小久保宪一表示，目前中国物流成本占到了GDP的18%，而日本大约在8%，这说明利用IT技术改造传统物流，节约成本仍然有较大的空间。

另外，在医疗健康领域，日立主要涉及医学影像等医疗设备，以及如何利用IT系统提升医院经营效率。对于中国老龄化所带来的医疗保障等问题，日立认为，可以通过普及体检及预防改善人的体质减少患病几率，并在2009年就和发改委达成了相关的合作意向。

此外，环保节能、半导体原材料、“一带一路”的机遇、互联网+都是日立及小久保宪一所关注的中国市场机会。

現在，中国仍是日立最大的海外市场。2015年度，日立集团在中国拥有180家公司，4万余名员工，销售额为1.05万亿日元，占据集团销售额的约11%。小久保宪一认为，过去人们把中国看做一个制造成本较低的制造基地，用以生产以出口，但中国如今存在巨量的富裕人口，完全可以实现提供产品与解决方案，以扩大公司的业务。东原敏昭对《21CBR》记者强调：“日立在中国的做法有机会推广成为全球统一的标准。”

走向解决方案

作为一家有百年历史的全球化企业，日立的业务布局与链条无疑是纷繁而复杂的，但组织层面，日立支持前端业务与战略的策略其实只有一个，“就是从基于产品走向基于解决方案。”东原敏昭告诉《21CBR》记者。

日立如今在内部正向“One Hitachi（一个日立）”的变革迈进，其内部整合与协调资源的平台是IoT平台Lumada。小久保宪一对Lumada的定义是：“简单地说，Lumada是跟客户来交流，来了解客户有怎样的烦恼，从客户那拿到大数据，并且做出解决方案，再提供给客户。”据悉，目前日立利用Lumada的案例在全球已经达到了190个左右。

“从2016年4月开始，日立的组织结构也分成了前端部门、平台部门以及产品部门三大部门。我们现在考虑客户，不仅仅考虑客户需要哪类产品，而更是考虑他们处在哪一个领域，需要解决哪一个课题，以此来设计和提供解决方案。” 东原敏昭告诉《21CBR》记者。

解决个性化需求的基础是内部的协作与创新，东原敏昭补充道：“比如我们谈到智能城市，必须要把水、电、交通都连接起来，提供一个整体的解决方案，有一个共通的平台，能够整合日立的内部资源，能够让各式各样的利益相关方顺利参与进来，是必要的提前条件。这就是我们在2016年4月对公司组织结构进行如此巨大的调整的原因。”