从心态到手段

人类社会进入前所未有的深刻变革期，人也发生了巨大的改变。

由于所处时代和环境的不同，不同年龄段的人群通常具有不同的特点，但是这种所谓“代沟”的差异，在今天显得格外突出。这是因为90后、00后的新生一代，生活在一个特殊的变革期。

在人类历史上，可随身携带的智能网联终端首次得到广泛普及，人们能够以最快的速度得到多方的信息，也能够以最便捷的方式参与多方的交流。

与此前几代人“后天”接触到互联网、进入到信息环境不同，新生一代是第一代真正意义上的“互联网原住民”，他们把网联生活视为天经地义，并基于此形成了自己截然不同的生活方式、交流方式和思维方式，也包括不同的知识构成、技能优势、价值观念和文化倾向。

正是这样一批新生代，即将或者正在成为我们的客户，我们的竞争对手，我们的合作伙伴，更会成为我们公司中的一员。因此，我们必须高度重视并深入研究新生一代的改变，并随之改变、调整我们的人才战略。

实际上，越是复杂的产业涉及的变化因素越多，自身的变化就越大，因而也就越需要对新生代进行深入的了解，以最大限度地挖掘和发挥其潜力。作为民用工业中最为复杂者，汽车产业贯穿原材料、机械、电子、能源、金融、服务以及基建等各个领域，涉及管理、技术、品牌等诸多要素，是新时期制造业转型升级的载体、龙头和抓手。

汽车产业转型升级、适应未来挑战的关键，就在于汽车人才的有效转变。在社会与产业发生深刻变革的新形势下，人力资源的转变必须是系统而全面的。

一方面，对人才自身有了新的要求：不同于以往的工业化社会，信息化社会对机械性、重复性工作的人才需求将不断降低，而对于技能型、复合型人才的需求将逐步增强，对人才的格局视野、思维方式、特殊技能等，都有完全不同的要求。

另一方面，人力资源工作本身也必须进行根本性的调整，简单的程序化标准化的招人和留人，将远远不能满足需要，企业必须从战略导向、组织架构、工作模式、激励机制、体系规范、企业文化等各个方面进行系统的转变与重塑。

也就是说，新形势下对人才需求、培养、吸纳、使用以及保留的全过程都要进行全面的升级。

目前，中国汽车人才状况总体上不容乐观，各方面的关键性人才都有明显缺口，无论是具有开拓精神、广阔视野的企业家，技术、管理等方面的领军人才，还是具有扎实专业基础、过硬专业能力的骨干员工，都远不能满足产业蓬勃发展的需要。

而原有的人力资源管理理念和体系，所呈现出的弊端也越来越明显。

因此，亟须应对新形势下人力资源的新需求，通过新转变，实现新发展，全面提升中国汽车产业人才质量，从而为汽车强国的构建提供强有力的支撑。

思想转变是前提

人才战略是一项长期的系统工程，新形势下的人才工程尤其需要自上而下的全面转变以及战略与战术的有效匹配。

而其中，思想上的转变是前提。有了思想转变，企业才能真正实现战略转变，进而引领人力资源工作的各个方面实现全面的转变。

要做到思想转变：一是要调整心态，必须以更加开放、接纳的心态去面对各种新的情况；二是要建立合作、共赢的大格局，而不是紧守着“你死我活”的传统竞争理念；三是要在思维方式上更加积极、主动，必须拥抱改变、敢于尝试！

心态、格局和思维方式的转变决定着思想转变是否深刻、到位，从而也就决定了未来的变革究竟将由谁来主导。

但是，人最难改变的恰恰就是固有的思维模式和思想意识。对于传统大制造业的佼佼者，汽车产业的精英尤其是领军人，必须要坚决地向自己思想上可能存有的顽固和僵化宣战。

我们在转型之路上谨防顺着“惯性”走，不经意间将会回到原来的旧轨道上。特别是心中要先存积极改变的意识，从“这肯定行不通”转变到“为什么不试试”，这样才能真正做到思想先行，为后续人才战略的全面转变奠定基础。

管理转变是手段

在思想转变的基础上，进行管理上的转变，即通过组织架构、工作制度等的变革，适应新形势的需要，更好地激发人才的创造性，这是人才战略调整的有效手段。

首先，组织架构的调整至关重要。“人才是棋子，组织是棋盘”，在很大程度上，“棋子”在“棋盘”上的位置以及与其他“棋子”的关联，决定了这颗“棋子”的效力和价值。

因此，在考虑落子之前，最高明的“棋手”应该首先考虑“棋盘”本身的作用，以期让每一颗“棋子”都能发挥最大效用。

企业设置组织架构的本质，就在于为员工搭建起能够充分发挥作用的有效平台，所以组织架构绝不应该是一成不变的，而应与时俱进，随时评估需求和变化，适时进行调整。

在新的变革浪潮下，汽车企业需要重新审视以往的“金字塔”式架构模式，特别需要思考可否借鉴与时代变化结合更紧密的IT企业的一些模式。

例如研究表明，苹果公司的组织机构呈现扁平化的特点，特别是在产品打造的过程中，汇报层级很少，很多产品类职能部门都直接向CEO汇报工作。

相比之下，汽车企业往往层级繁多而分明，很难做到快速决策。这其中固然有汽车产品极其复杂的原因，不宜盲目照搬，但随着新的网联化手段的发展，传统汽车企业有条件也理应思考是否可以做出适当的调整。

其次，在工作制度方面也应更适应信息化时代的特点。例如，是否所有工作岗位都应保持按部就班的固化工作模式？网络化办公的升级可否全面展开、一步到位？如从无纸化的电脑办公，到实时化的手机办公？汽车企业是否可以尝试内部创业，更充分地激发员工的主动性和创造性？

在這方面，IT企业的代表之一谷歌的管理制度很有参考价值：一是自由的工作时间管理，员工在保证工作进度的前提下，可以较为灵活地安排时间；二是严苛的录用管理，特别注重应聘者的协作能力以及是否符合企业文化，否则即使条件再优秀，也不录用；三是信息化的绩效管理，专门搭建了独有的网络管理平台，员工每周的工作进展程度对所有员工公开透明。