餐饮流程管理创新探究

马艳国

摘要：餐饮业是典型的服务行业，通过有形产品与无形服务相结合加消费各提供综合性的餐饮服务来实现经营活动。餐饮经营活动的重要场所是餐厅，这也是消费者接受餐饮服务的重要场所。

关键词：餐饮流程；管理；创新

中图分类号：F273.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

餐饮管理的流程设计和执行能力是战略规划和组织设计目标实现的保证。传统管理模式不重视战略规划、文化建设和组织管理，一贯用高强度的现场管理来控制经合成本和管理费用，信息技术的应用也被忽视了。

一、表单管理技术与流程创新的关系

传统型的管理人员喜欢高密度地亲临现场，用自己的经验来分析问题，用即兴式的命令指挥来保价经营运行效率；而现代型的管理人员则利用各类表格单据将各个流程环节串联起来，将大量的分析和决策工作建立在客观的数据资料而不是主观经验之上。

传统的口头管理和经验管理已经难以适应餐饮市场的变动和复杂的业务流程，在管理实践中流程执行不彻底、业务交接不到位以及制度规范无法贯彻等一系列问题不能有效解决。管理者意识到效率的提升必须依靠更加规范化、标准化和制度化的管理体系，但缺乏相应的技术实现手段和评估工具，很多雄心勃勃的管理变革始终只能停留在经理的口头宣言上。表单管理通过对流程的细化和业务指标的及时记录等方式，为餐饮管理绩效提升和克服流程混乱提供非常實用的解决方法。

二、餐饮业务流程再造

企业流程再造，按照其概念创始人哈默和钱皮所下的定义，就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。

流程再造已经形成了比较完备的理论体系，其核心观点主要有：一是实施再造必须跳出传统的思维定式，最大限度地提高顾客对产品、服务、形象的整体满意度，提高顾客的忠诚度，对现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。二是再造的本质就是改善过去以高度专业化分工来追求效率最大化的做法，通过组织和管理模式上的变革将被职能部门组织结构形式所割裂的过程重新连接起来，形成一个完整的、连续的、优化的流程，进而实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。二是再造很大程度上就是完成对核心流程的再造，然后围绕这个经过改造的核心流程，将其他流程系统作适应性的调整。

餐饮业全面导入流程再造的主要途径有：打破传统的层级化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力；从资源基础实际出发，重新规划资源结构，突出优势资源；构建核心能力，将不具备技术优势的业务职能合理“外包”；不拘泥于价值链的完整性，以顾客需求为导向，突出价值增值活动的地位，形成品种丰富、形式灵活的特色产品系列。

就目前餐饮业的流程再造实践来看，大多数餐饮经营者的流程再造尝试主要集中在以下四个方面：

第一，对个别部门业务流程的再造。

全面的流程再造需要建立真正面向流程管理的扁平化的组织体系，尤其是要将专业化分工时代被分解得支离破碎的技术过程重新整合成完整流畅的流程，这就需要经营者放弃人们早巳习以为常的组织结构和行为方式，进行组织建设上的重大变革。毫无疑问，这将招致极大的阻力，甚至可能导致流程再造的失败。

事实上，在餐饮行业，出于至今尚没有成功的全面再造的典型案例，流程再造大都只能在不动摇原来组织体系根本原则的情况下在局部范围内展开。

第二，对个别工种、业务流程的再造。

在传统的管理模式中，餐饮管理的基本组织构架是各职能部门，绩效衡量的基本过程是命令自上而下地传达和执行，报告自下而上地传递和汇总，流程被人为地割裂成—个个独立的活动或任务，衡量员工绩效的标准是员工的工作时间或工作量。

就员工个人角度而言，工作任务是相对简单而又确定的，对知识和能力的要求也比较具体和单一；从整体角度来看，员工个人的简单任务组合起来就变成相当复杂的技术过程了，在实践中，这种过于复杂的技术过程不仅耗费了越来越多的资源，而且在很大程度上转移了管理者的注意力，导致对客服务质量无法同步提高。近年来，管饮业内对于各工种工作任务的变革十分普遍，其目的就是要通过加强员工的岗位自我管理能力来降低管理的复杂程度。

第三，对跨部门业务流程的有限再造。

在以职能管拥为核心的传统餐饮模式下，部门之间、班组之间、前后台之间的横向沟通是通过非常复杂的组织程序来实现的。大量的文字报表、协调会议和临时性横向组织的设置都是被反复运用的沟通力式，员工花费了大量的时间精力来做反复的信息传递、甄别和筛选工作，单独的部门或个人都无法也无须对整个业务流程负责，整体远行模式呈现出高度层级化特征，并进而导致了管理效率的持续下降。

在实践中，沟通不畅、反应迟缓的管理现状已经引起了经营者们的高度重视，许多餐饮经营音开始尝试采用项目管理方式来克服组织结构的层级化趋势，并取得了一定的效果。在项目管理模式中，管理的核心不再是简单的职能分工和考核，项目实施的进度、结果就成为业务流程的实施质量，并为经营者所关注。

第四，对跨工种业务流程的有限再造。

传统餐饮管理模式的弊端通过产品和服务质量反映出来。在实践中，尽管越来越多的管理者已经意识到质量虽是餐饮的生命线，但常规的“事后监督型”管理模式却无法从根本上解决这—难题。产品和服务质量的提高最终还必须通过广大员工所直接从事的价值增值活动的效率优化来实现，这就要求管理者必须将传统模式下员工的“简单任务”转变为复合型的综合任务，将员工的指标型服务转变成为智能型服务，扩大员工在服务过程中的自我管理和决策权限，彻底打破职能型工种对于员工积极性和创新意识的束缚。

尽管上述各种流程再造的尝试在实践中取得了较大的成效，并已经得到了越来越多的餐饮经营者的认同和效仿，仍这种局部的再造华竞只是在巨大的市场压力下的被动反应，而且由于缺乏系统的理论指导，这种再造工程往往很难达到改造整个流程体系和组织体系的高度，出而无法从根本上收善资源配置的效率，提升餐饮经营的整体竞争能力。

参考文献：

[1]陈玉杰.浅谈提高餐饮服务质量的方法[J].职业技术，2011（02）.