驱动进步

一个礼拜前（2016年11月中旬），我去了合肥、浙江，参观考察了铃轩奖入围的四个企业的工厂，结合曾经在一汽-大众、大众集团的工作经历，想把了解的一些情况向大家交流，请批评指正。

我在2002年受聘于德国大众公司，在63周岁的时候，我提前从大众公司退休——但现在还在给我发退休金。我的演讲主题是《驱动进步——寄语自主汽车零部件企业》，也是希望自主汽车零部件公司能够更好的进步。

看了几个厂以后，有一个体会——自主汽车零部件正处在十字路口。

首先，自主汽车零部件的出路是要在两方面追求进步：管理技术的进步与专业技术的进步。

在上世纪下半叶，我读了一本书名叫《国家的作用——21世纪的资本主义前景》，作者是罗伯特·赖克——克林顿总统竞选时的成员——后来出任了劳工部长，之后他在哈佛大学作政治经济学教授时，写了这本书。

那时，美国正处在信息技术革命阶段，工业面貌发生根本的变化——他指出：其一，20世纪是有史以来科技进步最快的世纪；但进入21世纪，速度会更快。其二，关于国际化，也就是跨国经济、全球化的不断发展；其三，是污染和人口的增长。书中总结了20世纪，并展望21世纪的趋势，这使我留下了很深的印象。

保罗·克鲁格曼的《萧条经济学的回归》也给我留下很深的印象——克鲁格曼得了诺贝尔经济学奖，他在60年代初，预见了90年代后期东南亚金融危机。

那时，我们都在称赞“亚洲小龙”发展迅速，但他认为，传统经济学已经不足以分析它们的未来形式，劳动力生产率还在增加，但是技术进步成分不够，这些国家会出问题。这本书特别强调，经济增长过程中，技术进步的重要性。

1997年时，一汽-大众想要引进奥迪的一款车，但国家当时不想批准，理由是“它的外形不庄重”——差点因为这个理由被扼杀。

但后来，我告诉相关领导，在未来世界汽车工业造型中，奥迪这款车会是一个新的指标性代表。现在你们再来看看这款车，会不会觉得不庄重？——恐怕已经没有这样的观点了。

这也是技术进步。由于信息技术的发展，车子可以造出你想象不出来的外形，让你感到很震撼。

今年9月8日，是一汽-大众成立25周年的纪念日。在车间里，有一款奥迪A4，它的车门把手更前沿，两根手指轻轻往上一触，车门就开了。

在（19）80、90年代，车门间隙是6毫米，正负1.5毫米。随着数字技术的应用，可以升级为3毫米，正负0.5毫米。这让车子的噪音、舒适性、密封性得到优化。

第二，面对未来挑战时，我们要制定战略。

大众汽车集团在本世纪初发布了一个战略，分析了当时的竞争处境：一是要应对成本压力的增加，二是型号越来越多，面对用户的更多选择，要持续改进质量，并缩短产品换代周期。

之后，大众提出了到2018年的战略——成为世界上最具创新精神的品牌之一。此外还涉及其他四个维度——用户满意度、投资回报率、销量以及员工的满意度。

第三，质量是汽车零部件企业竞争力的关键要素，这包括“价格竞争力”，以及“非价格竞争力”。

但对“价格竞争力”的追逐往往会让企业走入泥潭，奇瑞就曾经走入这条错误的方向。所以，非价格竞争力，才是企业更要关注的战略。这就要求企业瞄准三个目标，质量、成本和效率——质量要始终摆在顶层。

（19）90年代，我出任一汽质量处长时翻译过一本书叫做《朱兰论质量改进》。其中有观点认为，80%的责任要由经理承担，只有20%是员工操作者的责任。我接受了这个观点。现在，我要再次强调它。

现在负责生产和规划的大众集团副总裁，他也会到现场检测车子的表面质量，品质可以为企业省去更多成本。在我工作时，大众集团的一把手，到我们那里就要看整车产品，看外面的质量，看各个方面。

我原来当过质量处长，我对质量的理解比较深。我为大众集团工作的时候，获得了“大众质量管理卓越奖”，是大众集团给我颁发的，是整个全球的卓越奖——我们中国人一样可以做到卓越。质量做好的话我们也可以省很多成本。

第四，关于新项目的管理。我这次去看了一下汽车零部件公司，他们现在压力非常大，怎么能够更好地为整车配套？整车正在搞新项目，那么，新项目的管理，怎么去管？

（19）80年代后期，我翻译了一篇文章，文章的题目是《同时工程——搞新項目，必须要有的管理思路》。它确定了一个以时间进度为主的业务流程，明确各部门职责和任务，并以团队形式开展活动，以此协调各部门在一个大屋顶之下工作。

当时，大众做了一个革命性的变革，花了10亿美元建造一个开发大楼，发动机、底盘等等开发都在一个屋顶之下，这也是同质工程的一个思路。

由此，大众公司也诞生了“时间主轴”操作流程，从产品开发到投产的48个月，横坐标用时间进度加以明确，而纵坐标是各个部门的职责。我认为这个思路非常好。

运用了这样思路以后，我们做宝来第一款车的时候，提前了两个月投产，提前两个月意味着我们要多挣多少钱呢？大众公司非常高兴，说没有想到一汽-大众还可以提前两个月投产。我们汽车的下线仪式上，奥迪的一把手都来祝贺。

第五，模块化的平台战略。这是一个技术和管理的进步，既能增加品种，又可降低开发成本，缩短生产周期。如果自主汽车零部件企业，能够接受这种思路，今后几年，会走得更快。

对汽车中的部件进行分类——哪些可以通用，哪些非通用，哪些是专用的。用信息技术以后，可以缩短时间、降低成本，包括生产准备的时间。

在最近十年模块化的平台战略方面，大众减少零部件，通过模块生产更多的车型。

当时我也翻译了一篇文章，叫《模块化的平台战略》。过去，下面是底盘，只能是横向有些零件不同车用一下；到现在，有很多都是模块化的；未来70%以上都是模块，它可以生成很多的车型，满足市场的需要。

有一个日本记者问奥迪公司，什么叫模块化的平台战略。奥迪公司是这么回答的：“你的头发是黑的，我的头发是白的，你的眼睛眼珠是黑的，我的眼珠是蓝的，你的皮肤是黄的，我的皮肤是白的，但是我们是一个平台。”它设计的思路是，看得见的尽量不一样，看不见的尽量一样。如果自主汽车零部件都能够接受这样一种思路，我们今后几年会走得更快。

第六，全过程控制成本。成本及利润目标，在产品研发之初就要设定，而不是到最后。

第七，应对未来挑战的措施。这要求在组织、业务、流程和人才等方面，面对未来趋势，都能够做出相应的变革。

日本有一本叫《世界汽车工业的产业政策》的书，它提到一件事，英国是发明汽车的国家，但所有的汽车品牌都被卖掉，这并非是技术问题，而在于市场。中国汽车市场越来越大，这是机遇，这给零部件企业一个非常好的机会。（节选自首届铃轩奖颁奖典礼上陆林奎演讲，ABR记者张嫣、于洪凯整理）