项目化管理在建筑工程成本控制中的应用

杨静

摘 要：随着我国建筑行业的迅速发展，行业规范不断完善，对建筑工程企业内部成本管理提出了更高的要求和标准。在项目化管理的前提下，提升施工单位的技术水平，不断引入竞争机制，优化资源配置，避免浪费材料，加强对工程成本的管理。因此，本文就针对项目化管理在建筑工程成本控制的应用展开论述。

关键词：项目化；管理；建筑工程；成本控制

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A

随着建筑工程行业竞争日益激烈，建筑行业市场进一步开放，对建筑工程施工企业的成本管理提出了更高的要求和标准。成本管理对企业未来发展产生极為重要的影响，提升成本管理的效率，能够进一步提升施工企业的经济效益，提升建筑施工单位的竞争力，推动企业的未来发展。因此，建筑工程施工单位要结合自身实际情况，加强内部的控制和管理，提升成本管理的有效性和针对性，从而适应建筑行业发展的趋势。

一、项目化管理分析

项目化管理在企业运行过程中，发挥了重要的作用，就是指企业充分利用现有的管理方式和技术条件，运用现代化系统管理方式，对企业承担的项目进行科学合理的管理，优化资源配置。并且随着市场经济的发展，随着企业之间竞争日益激烈，项目化管理在施工企业中发挥了重要作用，需要管理者结合工程的特点和性质，做好组织、计划以及协调等工作，高效的实现既定的目标和计划。在社会主义市场经济发展的前提下，需要加强对项目化管理，转变传统的管理方式，制定完善的管理制度，提升管理的效率。与传统的管理方式相比，项目化管理方式具有以下特点：第一，项目化管理对象就是当前项目处理的事物。第二，项目化管理贯穿整个工程的施工过程中，坚持整体—分解—综合的原则，把项目具体分成多个责任单元。第三，项目化管理具有特殊性，进行组织管理的方式多为临时的。第四，项目化管理属于多层次管理方式，需要协调好各方面之间的关系，明确相应的责任，协调好时间、经费以及标准等，为施工顺利进行创造良好的条件。第五，在实际管理过程中，管理体制主要是团队管理的个人负责机制，项目经理要对结果全面负责，保证在出现问题以后，能够第一时间找到负责人员。第六，项目管理的要求主要选择开放性和先进性的管理工具和方法，具有一次性和确定性的特点，需要项目管理人员制定完善的组织管理计划，保证项目施工能够顺利进行。

二、项目化管理在建筑工程成本控制存在的问题

对建筑工程而言，每个项目建筑数量很多，投资巨大，施工周期较长，对施工质量要求很高。在施工现场，周围施工条件复杂，施工成本管理难度不断增加，导致建筑工程施工项目成本管理存在不少的问题，对施工单位的经济效益产生不利影响。

（一）施工开始前的成本管理问题

在工程投标招标阶段，很多施工单位存在盲目投标，为了获得工程项目，就会低价中标，不仅会伤害到自身利益，而且对建筑工程施工顺利进行产生极为不良的影响。另外，有的施工单位在中标之后，为了获得更多的收益，就会通过各种方式增加款项，这在很大程度上影响了成本管理工作的正常进行。合同是进行建筑工程施工项目成本管理的重要参考依据和保护条约。但是施工单位没有真正理解合同条款的规定和内容，导致工程项目开工过程中产生各种误解，增加一些不必要的成本和投资，影响了施工单位的经济利润。另外，在建筑工程施工项目准备阶段，施工单位没有制定科学严谨的施工组织计划，甚至为了赶工期仓促施工，从而导致经济损失，影响整体工程的施工进度。

（二）施工过程中项目成本管理问题

施工过程投资很大，需要施工单位进行全方位、多层次、大范围的管理，但是在实际项目成本管理中，管理人员没有结合实际情况，建立完善的施工项目成本管理计划，忽略了成本管理细节，导致超出预算的情况，增加投入，降低了建筑工程的利润。第一，施工单位往往重视工程的施工进度、施工质量等，没有建立完善的成本管理体制，责权利不明确，导致在施工过程中，施工成本出现超支的情况，增加了工程投资。在进行建筑项目成本管理和控制中，要对成本进行提前预判和预测，对成本采用透明化管理的方式，加强对施工项目成本内部控制，促进施工单位增收。但总体而言，成本管理不到位，内部控制不合理，监督机制不完善，方法不科学，没有认识到施工成本管理的重要性和关键性。第二，对工程项目成本管理而言，具有动态性的特点，需要制定严格的管理标准和管理计划，管理目标不科学，责任落实不到位，管理方法很落后，在工程开始前，没有做好基本的工程成本预算工作，对投入的成本没有进行科学的预测，导致在实际工程投入中超出了实际制定的成本目标，超出了预算，增加了工程的投资成本，降低了工程利润。第三，项目成本管理意识不强。在建筑工程项目施工成本管理中，采用的经理负责制度，帮助施工管理措施落实到位，满足实际的成本管理要求，从而提高管理的经济效益。在实际的项目经理部门，虽然制定了管理挑剔、责任机制、合理分工，但是在整体上，没有树立全员成本管理的理念，各个部门之间缺乏协调统一性，导致项目成本管理缺乏主动性。比如在施工技术管理中，技术人员负责工程质量和施工技术，但是对技术的经济性考虑不到位，就会增加工程投资。建筑工程施工单位管理内容不规范，制度不完善，条例不落实，开支无标准，施工无定量，基础不牢固，影响到建筑工程施工成本管理的效率。

三、项目化管理在建筑工程施工成本控制的应用分析

（一）做好机械设备成本管理

在建筑工程施工过程中，机械设备费用大约占到总成本的10%，因此，为了提升机械设备管理的效率，采用项目化管理方式，结合实际的施工情况，建立玩完善的管理机制，控制好施工的每一个环节，提升施工效率。比如在实际施工过程中，施工单位要结合不同的项目，明确不同的责任人，让其负责具体的成本管理，保证在出现问题以后，能够找到相应的责任人。在工程项目开始之前，要做好成本预算工作，针对不同阶段，科学合理的分配机械设备，明确施工数量，然后放在不同的位置，避免影响到其他工序的施工，从根本上提升设备的使用率，设置专人进行维护和管理，满足实际施工的技术要求，保证按时完成既定的工程量。在确定好机械设备以后，项目管理人员要对设备进行大范围的检修，从而降低设备出现故障的概率，及时有效的处理机械设备出现的小毛病，有效的控制机械设备的成本。

（二）建立完善的成本项目化管理机制

在传统的建筑工程项目管理过程中，管理模式过于粗放，导致成本管理措施在实际过程中，存在很大的不确定性，成本管理很难获得良好的成效。因此，在建筑工程施工过程中，要不断引入项目化管理方案，明確成本管理的责任，细化管理的内容。比如项目成本管理人员可以对成本管理任务进行细分，明确不同项目责任人的管理责任，提升成本管理的有效性。在实际施工过程中，如果出现材料浪费情况和质量问题以后，责任人要提升管理人员的积极性，建立完善的成本管理机制，具体按照施工组织规划，满足实际工期的要求，从而掌握不同阶段对成本施工情况；另外，在实际过程中，要加强施工人员劳务成本的管理，在控制好各个环节的资金预算管理，不断完善管理标准，控制在一定范围之内，避免出现超出限额的情况，不断减少项目成本与实际成本的差距。

（三）加强对成本管理中材料管理

对整个建筑工程施工而言，材料成本会占到整个工程的一半以上，需要项目成本管理人员结合实际情况，制定完善的管理机制。比如，在材料采购过程中，为了降低材料成本，保证施工质量，成本管理人员安排有经验的采购人员，做好市场材料的调研，分析主流材料价格，在保证材料的质量的前提下，不断降低材料投资成本。另外，材料采购人员要结合市场运行情况，对材料的生产厂家进行调查，对厂家的资质进行审核。在进行成本管理过程中，如果建筑工程量比较大，需要结合实际情况，采用竞标的方式，对厂家提供的施工材料进行全面的分析，结合市场行情，选择合理的供应商，制定科学合理的材料采购计划。为了做好材料的项目化管理，在实际过程中，要采用限额发放施工材料的机制，制定完善的领料制度，明确领料的数量、规格以及姓名等，避免出现浪费材料的情况，提升材料使用的效率。

综上所述，在进行建筑工程施工过程中，施工单位要采用项目化管理模式，针对管理过程中存在的问题，制定完善的管理机制，明确成本管理的目标，不断提升施工企业的经济效益。

参考文献

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身份证：130185198002110022