出版集团数字化战略中的三大关系

【摘要】出版集团面向“十三五”规划，需要处理好战略与战术的关系、集团与下属单位的关系及重大项目与企业发展的关系，遵循规律，推动全员数字化，重视产品研发，才能实现数字化战略目标。

【关键词】出版集团；数字出版；战略；关系

【作者单位】张新智，中国大百科全书出版社。

出版业的发展方向是传统媒体与新兴媒体融合发展，数字化是实现出版业态创新和升级的必由之路。因此，数字化战略是各出版集团“十三五”规划的重要组成部分。出版集团推进数字化战略，实现发展目标，要解决很多具体问题，处理很多复杂关系。尽管国内各大出版集团情形各异，但在实施数字化战略过程中，大多都需要处理好以下三大主要关系。

一、战略与战术的关系

在企业管理范畴里，战略是宏观、全局性和思想层面的，战略负责引领发展方向，统筹资源配置，统一思想，指导行动。战略应该是明确的、长期的或者至少在一定时期内是稳定不变的。战术则是具体的、局部的和实践层面的，其负责制订实施方法，进行资源调配，设计路线，落实行动。战术往往是机动的、灵活的，是在具体执行中的路径选择和方法论。企业集团的发展战略与战术实施是不同层面同等重要的要素，处理好战略和战术的关系，是实现发展目标的第一要求。

战略的重要性毋庸置疑，正确的战术同样不可或缺。只强调战略而忽视战术，有可能使战略流于空谈，不能落地，导致目标无法实现。战术的制定也需要紧密围绕战略，契合战略。背离战略的战术就会南辕北辙，必然是失败的，也实现不了目标。因此，在战略正确的前提下，出版集团必须树立战术意识，培养战术素养，加强战术执行力。

出版集团基于内外环境和自身条件，从集团层面制定的数字化宏观发展战略，面向未来，着眼于出版产业发展趋势，顺应了时代发展要求，方向是明确的。要实现数字化战略，出版集团也应该重视战术问题，选择正确的数字化发展战术。

首先，出版集团要根据战略目标，正确选择数字化战术的落脚点。在数字出版生态图谱中，出版机构的角色定位最为多样化。除了内容提供者，有些出版机构还担当了平台运营商、版权经纪人、技术提供商、产品分销商及数据集成商等角色。从近几年的发展情形来看，出版机构的上述路径选择各有成败得失，凡是将角色定位于大众化数字平台运营和数字化技术研发服务这两类，并过度强调平台，依赖于技术和硬件的出版机构，几乎最终都陷入了困境。

毫无疑问，出版的本质是内容的选择和传播，出版业的核心竞争力是组织编创文化知识内容的能力，即使在数字出版时代也不例外。出版集团在数字化发展过程中，应该坚持自己的核心竞争力，坚守作为内容生产者和传播者的主阵地，将落脚点放在专业化的内容产品生产上。数字出版的生态产业链由上下游及周边多个行业共同有机构成，各个行业各司其职，分工协作，才能促进整个数字出版产业的健康有序发展。数起案例已经证明，凭借平台或技术垄断整个产业链的行为都会造成产业生态环境的破坏，并以失败告终。

出版集团在处理数字化战略与战术关系时，理应立足主业，生产和传播优质的数字化产品，而不是舍本逐末，贸然涉足并不擅长的技术研发和网络平台运营领域。

其次，出版集团要选择正确的战术路线。出版集团数字化战略的根本目的，是向读者提供更多、更好的出版物，而優秀作品的生产，必须依赖于编辑的工作。数字编辑人才数量不足，常常被认为是制约各出版机构数字出版业务发展的主要因素之一。这种认识形成的前提是将数字出版仅仅当成是数字化业务部门的专属职责。显然，如果出版集团仅仅依靠各出版社的数字化业务部门来实现整个集团的数字化战略，是远远不够的。

出版集团的数字化显然不应该仅仅是一个数字出版公司的数字化，也不仅仅是各下属出版社单个数字化业务部门的数字化。出版集团只有整体实现传统媒体与新兴媒体的融合，实现出版业态的创新与升级，实现全流程的数字化，才算实现了数字化战略目标。

出版社的数字出版业务部门承担着探索开拓的责任，但是整个集团数字化战略和融合发展目标的实现，必须要依靠全员数字化，要依靠分散在集团内各个出版单位的编辑部，要依靠每一位编辑参与到数字化流程中，参与到数字作品的编创出版中。

从战术上讲，我们应该尽快消除所有传统图书编辑对数字出版的认识偏差，尽快将所有人员都纳入融合发展的轨道上来，以产品为核心，实现全流程融合和全员数字化，打通整个出版集团的毛细血管，才能使数字化战略贯穿整体。

因此，正确处理战略与战术关系的具体做法，就是充分重视战术的选择和执行，调动全集团所有编辑的积极性，从每一个数字产品做起，实现集团全员数字化。

二、集团与下属单位的关系

出版集团化是国家改革与发展大背景下的产物，也是出版业自身顺应时代发展的必然要求，在某种程度上顺应了国际出版业的发展潮流。我国出版业发展历程中，集团化具有一定的积极意义。大多数国有出版集团都是以地域或行政隶属关系划分形成的，或多或少带有一些计划经济印记。集团与下属出版社之间一般是垂直隶属的管理关系。在很多实现了股份制改革并成功上市的出版集团里，下属出版社是以上市企业的二级公司属性存在的。

虽然出版集团的成立时间大多迟于下属出版社的成立时间，即先有各出版社，后有出版集团，但是，各出版社的传统图书出版业务并没有因为出版集团的成立受到太大影响，大多数出版社都较好地保持了图书产品线的连贯性。出版集团总部很少直接介入各出版社长期形成的具体业务，更没有将图书产品研发集中到集团总部来执行。

但在数字化业务方面，情况却发生了截然不同的变化。由于数字出版诞生时间较晚，可以说是伴随着出版集团的成立而生，有些出版社甚至是在并入出版集团后，才开始发展数字出版业务。因此，出版集团在实施数字化战略的过程中，就出现了三种组织模式：一种是出版集团新设立一个专门的数字出版公司，以集团的直属二级公司身份独立运行，并且统领整个集团的数字出版业务，有时甚至将整个集团的数字化内容资源集中到这个数字出版公司让其进行统一运营；第二种是出版集团各下属出版社的数字出版部门分散式运行，各自运营各自的数字化内容资源；第三种模式是前两种模式的并存，集中运营与分散运营相结合。同时，出版集团一般都会设有专门的数字出版管理机构，名称叫信息技术部、数字出版部或新媒体部等，为了整个集团的数字化战略执行和数字化业务管理而设立。这样，出版集团在组织架构和管理方式上就形成了多重关系。

这种多重关系的存在在具体业务中往往会造成一些客观矛盾，最突出的矛盾是第三种模式中数字出版公司与集团下属出版社的矛盾。出版集团在集团层面成立数字出版公司是有必要的，数字出版公司可以作为出版集团数字出版业务的探路者和排头兵，可以承担一些集团总部和下属出版社都难以完成的职能。但数字出版公司与各独立出版社之间是平行关系，数字出版公司的业务难免与出版社数字出版部门的业务产生交叉重叠，甚至发生竞争，即使在业务上不直接发生矛盾，数字出版公司因为使用了各出版社的数字版权资源，所以会使各出版社的数字出版运营成本提高，自主空间受到挤压。

既然数字化战略是整个集团的战略，是全集团的融合发展方向，是业态的创新与升级，显然，仅靠数字出版专业公司独立操作是不够的。当战略在推进过程中遇到挫折，决策者意识到这些矛盾时，这些关系就会被调整。所以，在一些出版集团内，在数字化战略中，出版集团与下属单位的关系并不能保持较长时间的稳定，频繁的关系调整经常导致发展战略的持续性受到影响。

因此，数字化战略实施过程中，出版集团必须重视规划好与下属单位的关系，界定好各级机构的职责范围，也就是明确数字化战略实现的责任主体。这里涉及两个核心问题：一是集约化生产和运营问题，二是资源有效配置问题。

关于集约化生产和运营，出版集团首先要根据自身的情况做出恰当的选择。数字出版物的生产以及运营可以集约化，甚至有时必须集约化，但并不是所有的生产和运营都必须集约化。集中起来能够提高效率、增强效果、增加效益的数字出版物，那就要集中起来。出版集团对集中后的数字出版效果没有把握，不确定集中后会不会造成效率低下、资源闲置浪费的问题，那就要慎重决策。

在集约化这个问题上，集团与下属单位最容易产生分歧的是，数字内容版权的集中运营。在数字出版中，内容版权是核心资源，同时带有复杂的专业属性。出版集团下属的出版社往往各有特点，各有专长，都有独立的品牌，出版集团将下属出版社的数字版权资源集中到一起，必须同时配备经验丰富的、有能力的编创团队和运营团队，对这些版权资源进行选择、策划、组合和加工，也就是进行重构，这样才能生产出适合市场需求的好产品，才能更好地发挥版权价值。如果出版集团的数字出版公司仅仅是把资源简单地集中到一起，不进行二次策划重组，只是进行数据格式转换和技术加工，之后转手又授权给第三方销售平台，甚至还要截留一部分版税收益，那么，这样不仅直接损害了下属出版社的利益，更无法说服版权所有者将信息网络传播权授给出版社。

在资源调配问题上，出版集团拥有更多的资源并且拥有资源调配权，而下属出版社在发展数字出版的过程中，往往缺少资金、技术和销售渠道等资源。集团、数字出版公司和下属出版社各自发挥优势，避免重复建设，避免资源浪费，避免厚此薄彼，促成资源的合理有效配置，促成合纵连横，促成共享与聚变，才能实现效益最大化，这也是融合发展的一个基本要求。

三、重大项目与企业发展的关系

重大项目是实施数字化战略的重要支撑。一般来说，出版集团“十三五”规划的主要内容就是重大项目。项目规划设计是否合理可行，项目能否顺利落地，是集团数字化战略目标能否实现的决定因素。因此，重大项目就是数字化战略的主要承载体。出版集团与下属单位都要将策划好数字化项目，建设好项目作为重要任务来对待。

近几年，为了引导和扶持出版企业的数字化转型发展，出版行业管理部门出台了很多政策，各级财政拨付了大量资金支持传统出版企业开展数字化转型项目、融合发展项目。有些成功的项目产生了良好的示范效应，不仅帮助了出版企业自身的发展，而且起到了引领行业发展的作用。但同时我们也要看到，还有一些项目并没有实现预期目标，没有产生实际效益。这些项目大多是所谓的平台类、系统类项目，而这些平台、系统历时二三年甚至四五年建成后，往往已经落伍了，能够持续支撑数字化产品研发，最终形成产品并真正带来效益的成功案例屈指可数。失去了实际使用价值，这些平台、系统往往就变成了“试验项目”“探索项目”。

相关部门借助个别项目带动数字出版全面发展的初衷是美好的，但实际执行过程中，这些项目难免因为各种原因发生偏差，使得数字化转型、融合发展变成了“申请项目—做项目—验收项目—再申请项目”这样一种循环。至于这些项目是不是符合企业发展的总体战略要求，是不是真正有利于企业主体业务开展，能不能创造和传播更多、更好的内容产品，出版企业并无严谨的论证和考核。对项目验收之后的运行，是不是达到了设计之初的实际效果，出版企业并没有进行严格的绩效跟踪。

这种为了申请财政资金而建设的所谓重大项目，在建设的过程中，势必会占用出版企业较多的资源，不成功的平台或技术甚至会束缚出版企业原来业务的开展，其平台的运行维护成本也会拖累企业的发展，所以往往会与出版企业的发展戰略和主体业务开展发生冲突，导致出版集团数字化发展战略的方向发生偏移，战略执行力受到削弱，最终可能影响到战略目标的实现。这就需要出版企业重视重大项目与自身发展的关系。

从现实经验来看，重大项目并不是越大越好，也并不是越多越好，更不是越超前越好，而是要与企业发展情况相匹配，要从出版集团和出版社的实际出发，紧密结合数字化发展规划，着眼于企业的现实和未来。真正能为企业积累资源，助力企业发展并有利于数字化战略目标实现的项目，才是好项目，才值得投入人力和物力资源去建设。相反，偏离出版主业的、重复建设的和没有明显附加值的项目，则需要慎重对待。同时，出版集团应该紧紧围绕集团数字化战略目标，以项目是否有利于优秀出版物内容的生产和传播为出发点，处理好重大项目与企业发展的关系。

出版集团数字化战略中的这三大关系，战术是思想问题，机构之间的关系是人的问题，重大项目是行动问题，但是实际上这三者都围绕着同一个主题，就是如何生产专业化的、高质量的数字内容产品。出版集团通过实施数字化战略，推动产业升级，实现融合发展，最终目的是向广大读者提供更多、更好的出版物内容和服务。要做到这一点，出版集团不仅要遵循传统出版业的客观规律，要遵循新兴媒体产业的客观规律，还要在实践中探索媒体融合发展的规律。无论是“数字出版”“互联网思维”“互联网+”“转型升级”“大数据”，还是“融合发展”，概念并不是最重要的，重要的是遵循规律，脚踏实地地解决具体问题，有条不紊地处理现实关系。只有回归到出版业的本质上来，根植于脚下的土地，落脚到出版业的现实上来，真正做到知行合一，出版集团的数字化战略才能实现，“十三五”的发展目标才能实现。