“破界时代”传统企业如何进行战略转型

施炜

我所说的战略转型（或战略变革，这两个词在本文中基本同义），主要是针对处于传统产业、前期经历过高速成长、已有一定规模的企业尤其是民营企业而言的。它们大多数目前普遍面临产业空间有限、劳动力成本优势丧失等压力，同时存在核心能力不足、人才和管理基础薄弱等内部问题。对这些企业来说，战略转型和变革是当务之急。有些企业家或从事管理工作的朋友或许会问：“转”向何处呢？这里，我们作些原则性的指引。

战略转型“转”向何处

1.从规模目标转向价值目标

许多传统产业正在进行“去产能、去库存”的结构调整（“供给侧”改革的重要内容）。在此背景下，一些企业需要改变长期形成的追求规模的惯性，将成长目标定位于价值。这并不意味着完全不考虑规模目标，而是在多个目标排序时，将价值目标放在首位。

这里的“价值”，首先是指企业为顾客创造的价值；其次是指企业自身在资本市场上的价值。两种含义的“价值”在逻辑上存在这样的联系：通过为顾客创造价值，获取较高附加值以及长期收益率，从而支撑和提升企业的市场价值。而顾客价值以及附加值的背后，则是企业需不断开发、寻找和积累的价值源泉：要么是技术资源，要么是文化历史资源，要么是提升营运效率的管理知识……企业追求价值目标，必然导致从传统的粗放型、外延型、资源型成长方式转向内涵型成长方式。

2.从策略性优势转向体系性优势、结构性优势

许多基于国内巨大市场成长起来的企业，其竞争优势主要来源于策略尤其是市场营销策略，比如设计富有吸引力的产品（服务）概念、采取贴近顾客的销售模式、密集猛烈的广告投放，等等。

策略性优势并不具备稳定、坚实的基础，当市场需求不再放大（甚至萎缩）或者竞争者纷纷模仿跟进时，很可能快速消解。因此，需将策略性优势转化成体系性优势——具有技术、人力资源以及资金等要素支撑的优势，价值链上研产销各项专业职能相对领先的优势，基于管理体系和管理平台的优势。体系性优势的形成，意味着企业成长从营销驱动演变为营销、技术双驱动，意味着从依赖机会成长转向依托能力成长，也意味着经营和管理的平衡。

在体系性优势的基础上，中国的优秀企业应追求企业优势的更高境界——结构性优势，即由各个战略要素和战略环节组合而成的、他者不易模仿的、能够获取超额利润的优势。这种优势主要来源于独特的商业模式，来源于价值链（价值网）的组合、联接及运行方式，来源于企业在产业链上以及产业生态中的地位（话语权）和角色（组织者）。当企业具备了结构性优势，就筑起既高且厚的竞争壁垒，并在一定程度上超越了竞争。

3.从被动生存转向主动适应

企业作为一个与环境互动的生命体，始终处于“刺激——回应”的状态，根据环境的挑战不断做出抉择。我国不少企业当下之所以面临成长瓶颈甚至陷入困境，一个重要的原因是漠视趋势、忽视变化，不能前瞻性地在战略层面预先做出准备。当市场、产业严冬已经降临的时候才开始寻找、准备寒衣，被动地挣扎在生存线上。因此，对它们而言，转型的方向之一是成为主动应对挑战、适应环境的能动组织。

首先，应提高企业生命体的敏慧程度；核心团队在学习、反思中不断打破“智障”，把握乃至引领未来的潮流。其次，应具有开放性和弹性。只有与外部主动、积极交流、互动，才有可能消除组织内部失去功能的“积碳”，获得新的能量补充。企业应超越组织边界整合、利用资源，迅速构建适应多种环境挑战和竞争要求的动态能力体系。同时，以灵活、网络化、平台化的组织形态、架构以及自组织机制应对外部的不确定。再者，企业应具有“进化”属性，即根据环境变化和生存需要，不断发育、生成某些功能，不断强化“物竞天择、适者生存”的核心能力和竞争优势；生存方式（这里包括战略方向、商业模式、组织结构、运行机制等多个方面）从低级向高级演进。

4.从“个人型”企业转向“共同体”企业

中国的民营企业虽经几十年发展，但大多数仍然是“个人型”的企业：企业创始人一人（或一家）股份独大——若是上市企业，虽未必绝对控股，但大股东地位以及控制权非常牢固；企业决策权限集中；员工很少分享利润。概要起来就是缺少两个“分”字：一是分权、二是分享。

在更为复杂、多变的环境中，未来的企业成长更加依赖于全体员工的内驱力，更加依赖于内部的协同性，更加依赖于知识、知识型员工以及人力资本；因此，采取更加开放的权利结构，容纳更多的利益诉求，整合更多的利益愿望，激发组织中细胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的组织机制以及同舟共济、相助共生的组织氛围——总之，成为个人与组织休戚相关、共治共享的“共同体”就变得尤为重要了。所谓“共同体”，首先是股权相对分散、员工持股范围较大的利益共同体；其次是权责边界清晰、分权授责并且协同运作的事业共同体；而最高层次，则是战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的使命共同体。

5.从财富组织转向社会组织

企业追求财富是天经地义的事，无可厚非。但企业不能仅仅追求财富，更不能为了追求财富牺牲甚至破坏社会价值。近十几、二十几年来，一些企业的发展具有“原始积累”的属性，为了追求财富不择手段、不讲诚信、漠视规则、破坏环境、损害相关利益者权益（以顾客和员工为主），已经到了令人触目惊心的地步（极少数企业的做法已经到了人神共愤的程度）。即使一些在前台很耀眼、很光鲜的企业，背后也做一些见不得阳光的事。

在权力和市场相勾联的灰色世界里，一些企业也如鱼得水，甚至把水搞渾，从中渔利。因此，企业成为承担社会责任、追求社会进步的社会组织，是时代的呼声，也是企业成长的内在要求。换言之，企业只有以社会责任为约束和牵引，才有可能长治久安；只有融入社会进步大潮的企业，才有可能赢得社会的尊敬和支持；只有主张和践行先进价值理念的企业，才有可能凝聚人心、把握趋势。

战略转型的关键四要素

虽然正在进行或正欲进行战略转型的企业存在一定的共性，但具体情况还是有很大差异的。因此不存在普遍适用的行动方案或路径安排。在此，我们针对一些企业普遍存在的、有一定代表性的问题和困惑，提出一些忠告和实操建议。

1.保持财务稳健

未来经济不景气的时间可能很长，因此采取保守的财务政策、多备一些过冬的资源至关重要。需降低财务杠杆率，优化资本结构，确保现金流的稳定和持续；需高效处置不创造价值的有毒资产，优化资产构成。

2.“做减法”

一方面需调整过去习以为常的高增长指标，避免因不切实际的高指标引发的动作扭曲以及经营风险，也缓解企业内部高增长压力与外部环境之间的摩擦和紧张。另一方面，如果摊子铺得太大，业务范围延伸得较宽，则需审时度势收缩战线，回归并更加专注、聚焦于优势主导产业。尤其要“压强”于主导产业（主营业务）中的关键竞争要素和资源，如技术、知识、核心人才、品牌、通路网络、供应链、认知媒介、客户社群等。要集中资源，将其投放在细窄的方向上，从而获得技术、管理上的突破和长足进步。对于处在追赶者位置的大多数中国企业来说，这几乎是拉近与国外领先者差距的唯一途径。

3.把握“逆周期”成长的机遇

宏观经济不景气以及行业处于低谷时，往往会出现一些经济景气时不可能获得的有利于企业成长的战略性机会。例如，一些拥有本企业所需核心资源、关键要素的企业难以为继，有可能被收购整合；一些历史悠久、认知基础良好的品牌被主人待价而沽；一些优秀的技术、管理专业人才正在“寻良枝而栖”，等等。在目前严峻的市场环境下，用较低的成本或合适的代价获取它们，就有可能实现“逆周期”扩张以及战略转型。

4.打造战略性成长的基础

所谓战略性成长，是指有战略方向、有战略保证的成长。其基础是企业的组织体系。如果把它比作一个人体，头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。企业的战略转型，有赖于这三个方面的支撑。

就决策机制而言，需形成科学、严密、民主、分权的决策机制和程序，以此保证和提升企业战略决策的正确概率。就团队而言，需在清晰的人力资源战略指導下，通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为，构造一支专业化程度高、适应企业未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军。就管理平台而言，需优化、积累管理流程、管理模板、管理技术及方法，将隐性的管理经验和诀窍显性化，为经营范畴的战略转型——如业务结构的调整、商业模式的变革以及价值链（网）运行方式的变化，奠定坚实的基础，起支撑、保障作用。

企业的领导者起决定性作用

企业战略转型能否成功，主要取决于企业的领导者，取决于其观念、习惯和行为。企业领导人如何“领导”转型，是影响企业战略转型最为重要的因素。

1.摒弃投机主义习惯

一些民营企业家投机日久，积习甚深，至今仍用投机主义的态度、思维应对关乎企业生死存亡的战略转型。主要表现有：期待外部环境很快好转；依然幻想“跨越式”成长，期待有什么立竿见影的灵丹妙药；迷信以往经验，难以摆脱对原有路径的依赖；试图在不改变战略与组织结构的前提下通过修修补补解决问题；仍在追逐看似便宜的资源（比如至今仍有企业编造故事，利用银行贷款到处“圈地”）；用“寻租”思维发现所谓的“机会”；虽然口头上大讲转型升级，实际上患得患失，缺少勇气和决心，对企业的未来发展存有侥幸心理；搞一些浅层次的、形式主义的、花拳绣腿式的战略和组织变革（实际上是不涉及关键问题和基础层面的折腾）等等。投机主义无疑是目前中国民营企业战略转型的最大障碍。

2.用科学方法系统推进

企业战略变革是一项涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程，其成功依赖于理性精神、系统思考以及整体运作，不能感性化地草率决策，也不能头痛医头脚痛医脚，否则，局部的治标不治本的方案会引发更多的新问题。此外，还需防范民营企业几乎普遍存在的一种现象，即在战略转型的名义下，一些专业职能部门各自为政，扩充权力，并使管理流程繁琐化、复杂化。

表面上看企业是在抓转型、抓管理，而实际上消解了企业从创业阶段延续下来的优良传统（如反应敏捷、行动迅猛），降低了企业的运行效率，增加了管理成本。这种情况不仅延误了企业战略转型的时机，而且打击了企业内部成员、合作伙伴对战略转型的信心和热情。鉴于此，整体推进企业战略转型时，一方面需同时减少组织的复杂度（这也可以作为企业战略转型的组成部分），另一方面需通过相互关联的立体机制设计，引发企业内部自发、自为、自组织地变革。这样做，减少了权力在企业战略转型中的作用，使转型事半功倍。

3.消除既得利益拖累

企业战略转型必然涉及企业利益结构、利益关系的调整；如果转型损害（或者预期损害）了既得利益群体的地位和利益，必然遭致干扰和阻挠（一些民营企业长期未能有效解决新老交替问题，从一个侧面证明了这一点）。

企业在战略变革时，必须着眼于企业共同体的长期、根本利益；同时增强组织内部横向、纵向流动，消除既得利益的樊篱，防止局部利益板结，使企业内部不同方面、不同层次、不同群体的利益真正融合起来；需建立理性、平等、宽阔、公平的利益博弈框架，基于长期、重复博弈原则确定各方利益均衡点（所谓“利出一孔”）；当利益结构必须调整时，既原则鲜明、态度坚定、手段有力，但又能适度注意平衡和协调；在无碍大局时，可以采取“土地换和平”、“利益换权力”的灵活方式。

4.用“压强”应对“拐陡弯”的战略变革

以往一些民营企业战略转型时，往往主张“拐大弯”，即充分酝酿、精心准备、循序渐进、平滑过渡。但到了互联网时代，急剧变化的环境不允许企业“拐大弯”：也就是说，企业已失去了“拐大弯”的时间空间条件。准备时间长了，战略性机会可能丢失。况且，资源和能力永远都不可能准备好。企业只能在较短的时间内，在较苛刻的资源及能力条件下（也意味着在较薄弱的基础上），在较窄的战略空间内（选择有限，往往只有“华山一条路”可走）进行战略转型。因此，务必在新的战略方向上增加“压强”的程度：更加专注，整合开发更多的有效资源，提高资源投入的密度；战略执行上更加坚定有力，在高速度、高强度的情境下准确完成战略动作。只有这样，才能迅速把握机会，建立优势，巩固成果。这样做，不是走投机主义、“跨越式”发展的老路，而是在不转型就难以生存的极端情境下，凝聚组织的全部力量，浓缩战略转型的过程，使战略目标更加科学、快速和精准地实现。

5.驾驭战略转型的过程

对企业领导人来说，领导和推进企业的战略转型，难度高，风险大，需要有卓越的领导力和高超的领导艺术。在具体的领导行为上，应该注意以下几个方面：

第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型构建思想基础；在达成共识的基础上，对组织成员进行有效的动员，为他们提供参与的途径和机会，让更多人主动参与到战略转型的进程当中。

第二，找到战略转型的主导力量——可能是中高层管理团队，可能是进行技术创新的工程师团队，也可能是与顾客打交道的销售团队，甚至可能是车间里的基层工人团队。在互联网时代，战略转型的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主要力量。

第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的“英雄”情怀（这在部分民营企业家身上常常可以见到），借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。

第四，应将企业战略转型时势必并存的新老模式（包括业务/经营/商业模式，以及组织/管理模式）分离开，避免旧模式对新模式的渗透和拖累。

第五，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和甚至祸起萧墙——在企业战略转型的敏感期，由于权力结构、利益结构的调整变化，这类事变更加容易发生。这也需要企业领导人在一定程度上具备政治家的胸襟和智慧。