浅谈国际总承包项目的成本控制管理

王升

(中国电力工程顾问集团有限公司,北京 100120)

浅谈国际总承包项目的成本控制管理

王升

(中国电力工程顾问集团有限公司,北京 100120)

对于总承包项目管理者来说,做好工程项目的成本控制是一项关键性的工作.成本管理是贯穿设计、采购、施工和试运行及验收等全过程的复杂性工作,涉及部门、环节及人、财、物等各要素.如果不能全面做好成本管理控制,达到项目预期成本的目标会存在一定障碍,从而影响项目价值的实现.本文从构成、计划和管理的过程控制等方面,对总承包项目的成本管理进行分析和总结,并提出了相应的对策.

总承包项目;成本管理;对策

随着当前国家经济的高速发展及一带一路政策的实行,以总承包方式承揽的项目越来越多,项目的利润越来越受到关注;总承包的成本管理也成为项目管理的核心内容之一,加强项目的成本管理,获得项目的最大收益是项目执行的最主要的目标.

1 总承包项目成本的构成

总承包项目成本管理,是在完成工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称.总承包项目签订合同后,根据项目总承包合同约定的工期及质量安全标准、项目特点等情况,运用一定的科学方法,进行成本指标的测算,并据以编制工程项目成本计划(项目总预算),作为降低EPC总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据.根据EPC合同和公司确定的项目指标,组织人员编制总承包项目的总预算,并经公司相关部门审核批准实施;总预算费用包含设计费用、建筑安装费、调试费用、设备费、其它费用(管理费、招标费、设备监造费、质量监督费、基本预备费、税金 );根据项目部投入的管理人员数量及时间,精确测算项目的管理费,管理费包含人员工资费、差旅费、车辆费、伙食费、办公费、招待费、房屋水电费、网络费、劳务费、安全投入费、开办费等.

2 总承包成本管理的有效途径及策略

2.1 增强全员、全过程项目成本控制意识

项目成本是一项综合性很强的指标,它涉及到项目组织中各部门的工作业绩,也与每个职工的切身利益有关.因此,项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与,还需要全体成员全过程、共同努力做好自身本职工作.成本管理贯穿于整个项目管理的全过程,从项目设立到设计、采购、施工准备,再到现场施工、调试,最后到竣工验收及保修阶段,每个环节都离不开成本管理工作.

2.2 加强项目设计阶段的成本管理

认真做好设计优化工作.开展工程总承包业务最大优势是设计的自主可控,通过设计优化,从源头控制工程成本.在设计阶段推行限额设计和优化设计,按照批准的项目总预算,控制技术设计和施工图设计.同时,各专业在保证达到使用功能和合同约定技术要求的前提下,优化设计方案,节省投资成本.同时在设计过程中为施工创造条件,节省施工成本,达到总包和分包的双赢.

掌握标准规范、规避风险.标准规范对项目合同潜在的风险是工期和费用,在合同报价和合同谈判阶段就要予以充分的重视和制定相应的对策.特别是具有国际融资的项目,融资方往往要求业主由第三方工程咨询单位参与管理,更会增加项目难度.

在项目管理过程中采取的对策:对标准规范问题应提前准备,对两种标准规范的不同点,双方进行讨论、沟通,并尽可能的请业主的相关方参与.规避由于标准和规范带来的费用损失.

2.3 加强项目采购阶段成本的控制

按照总承包合同的技术要求,在满足性能指标的前提下,在招标之前,严格控制设备规范书的技术标准及进口设备、部件等,充分发挥设计优势,在设备的供货范围及标准上严格把关,实现在设备采购方面控制成本的目的.同时根据项目总预算中设备的费用和合同技术要求,邀请合适的相应厂家来投标,这样能达到降低造价的目的.

加强对材料的控制管理.材料控制的能力和水平对项目的工期和费用将产生较大的影响,材料控制的重要性在国际工程中将更加重要.材料控制对工期的影响:在项目施工阶段,由于设计统计准确性的影响,采购数量和规格的准确性与施工的需要将会产生误差,经常出现库存的缺乏,导致施工停滞、延误工期.因为项目所在国工业落后,市场材料短缺,只能从国内采购.从采购、空运、报关到现场所需时间至少要2~4周,严重影响了工期.材料控制对费用的影响:由于材料控制的失准,对费用的直接影响,在国际项目中会占到合同总额的2%左右,因为材料的补供,其材料自身价值要大大低于中间环节所发生的费用,如空运、报关和内陆运输等费用.

加强设备缺陷的管理.对安装调试过程中发现的设备缺陷,要求厂家及时进行消缺,同时对调试期间重大的设备缺陷,要对设备分包商进行及时索赔.

在项目管理中采取的对策:设立专门的材料管理人员,根据项目特点进行项目材料管理规划,项目各专业的材料汇总,材料采购余量的确认,材料施工阶段的监控.同时,使用材料管理软件大大提高了材料管理和控制功能.为所有涉及安装的材料,从设计、采购、施工建立了材料的统一管理平台.

2.4 强化项目合同管理的控制

对海外总承包项目合同的理解和控制,带有国内的烙印,缺少严格的管理.导致在发生变更、索赔和项目结算中拿不出满足合同要求的有利证据.同时,也存在着缺少利用合同争取利益的技巧.国际工程项目执行中,每项工作都与合同密不可分,从项目管理、组织,设计、采购、施工和试车考核均以合同为依据.如果能熟练的运用合同及合同条款,将会有效的保护自己利益,客观合理的解决项目执行中出现的纠纷、偏差和问题.

国际工程业主的管理层对合同的理解和执行相对系统和熟练,在处理技术和商务问题时,首先会拿出合同对其有利的条款进行解释,由于我们对合同的系统运用缺少经验,往往忽略利用合同有利条款进行解释,去争取自己的利益.

例如印度某电站项目,在基础设计阶段,电器保护系统配置与报价时的配置出现部分变化,电器元件互有增减.在基础设计审查时,业主将减少部分提出了确认函并纳入会议纪要,并审查通过了基础设计.在合同规定的时间内,业主提出了减少部分电器元件的费用索赔,当我方人员向业主提出反索赔时.业主认为,电器设计的变更是合理的,但总承包商未能按合同变更程序执行,剥夺了业主选择的权力,我方反索赔未能获得成功.如果在国内,此项问题很容易解决.

在项目管理中采取的对策:一是项目部设立合同工程师来系统的学习和研究合同,把控项目的执行过程.二要组织参与项目的管理人员、专业负责人去学习合同,结合各分管工作,列出合同中相关重要条款,将执行合同纳入到操作层面.三是要注意向业主传递各类文件时,不要出现与合同偏差,避免被动.

2.5 项目要实行全预算管理

总承包项目成本管理实行预算管理.总包合同签订后,公司组织项目组按照工程计划编制项目总预算,其中主要包括设备采购支出、建安分包支出、设计费用、调试费用、管理费用等支出预算.跨年度工程按照工程计划,在总预算范围内,分年度编制财务年度预算.总承包项目预算是工程成本控制的依据,在工程施工过程中,预算范围内支出由项目经理签字确认列支,严格控制预算外支出.

2.6 加强项目的结算管理,控制项目的成本

项目竣工移交后,项目部安排专人负责项目的结算工作.项目管理的过程中,要收集相应的工程资料;项目竣工后,按合同规定时间提交总承包的结算报告,并积极同业主沟通完成结算报告的审批工作.同时开展各分包合同的结算工作,确保项目收尾阶段的成本控制.

3 结语

在国际总承包项目执行过程中,项目的成本管理已经成为项目管理的关键内容;项目的管理团队应强化成本控制的意识和理念,加强总承包项目成本的预测、计划、控制管理,从而提升总承包项目的利润,为企业创造更大的效益.

[1]武锐.浅谈国际工程EPC项目投标策略[J].工程技术:文摘版,2016(3):133-133.

[2]杨陈.浅谈化工EPC项目采购管理[J].中国石油和化工标准质量,2013(3):189-190.

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1671-0711(2017)11(上)-0206-02