企业组织文化与人力资源激励实证研究

朱传书

（重庆师范大学，重庆401331）

企业组织文化与人力资源激励实证研究

朱传书

（重庆师范大学，重庆401331）

随着经济全球化步伐的加快和我国经济结构的调整，企业面临供给侧改革下的竞争。这种竞争除了技术创新、提高资源整合能力等硬实力外，还需要在组织文化建设和人力资源管理激励机制软实力上做文章。企业组织文化和人力资源激励机制对企业发展起到至关重要的作用，在供给侧改革和经济新常态下企业组织文化和人力资源激励机制面临新的巨大挑战。企业组织文化与人力资源激励机制实质上是共生、互补和互动的。在供给侧改革下组织文化建设与人力资源管理应更好地相互促进。

企业组织文化；人力资源激励；供给侧改革

当前，我国经济增速由高速转向正常、结构由失衡转向优化再平衡，这种供给侧改革背景使企业面临三个方面的矛盾：一是国家经济增速“下台阶”和企业增长质量“上台阶”的矛盾，二是企业提高增长质量和创新能力不足的矛盾，三是企业规模越来越大和活力越来越低的矛盾。作为现代企业，如何在供给侧改革中有所作为，除了强化技术创新、加快推进国际化经营、提高全球资源整合能力、抢占产业发展的制高点等硬实力外，还要以更大的勇气和智慧主动适应供给侧改革，在组织文化建设和人力资源管理等软实力上增强企业内在发展动力，建立起自身特有的竞争优势。

一、企业组织文化与人力资源激励机制

企业组织文化是企业全体员工在一定时期内从生产、实践、管理、运行过程中所共同形成的，一致认可并能够在约定俗成基础上自觉践行，同时具有约束力，体现企业发展规划、内在精神核心和经营管理制度等的基本信念和共同认知，是一个企业能够具备区别于其他企业的文化内涵[1]。企业的组织文化是一个企业的最宝贵的无形财富，这种财富会让企业员工有强大的归属感，从而不断实现自身价值；也会让企业因为拥有优秀的员工而实现更大的经济效益[2]。

人力资源管理首先是一种观念，然后才是一种技术和工具，这种观念是以人为本的观念，是将人视为企业核心竞争力和最有价值资产的观念。人力资源管理是企业一把手工程[3]。企业管理层通过宏观战略将个人发展目标和企业发展目标统一起来，通过企业文化形成相互依存、和谐、进取的企业团队氛围。企业组织文化和人力资源激励机制的特征包含如下内容：

（一）多样性与统一性并存

1.在劳动力结构中，知识型员工所占比重越来越大

随着中国教育水平的提高，受过高等教育的公民所占比重越来越高，如2015年应届大学毕业生就达720万人。知识型员工的工作方式方法与传统员工有很大不同，知识型工作者的个人工作成果对企业整体绩效的影响也越来越大。知识型员工受到了系统性的教育，知识多、思维新、目标高、价值观多元，特立独行是他们的重要特征，这就构成了孕育企业文化的新土壤。因此，对企业而言，管理好知识型员工，创造丰富多彩的企业文化，需要用多样性和统一性的思维来统筹，这是未来企业转型中面临的最大挑战。

2.新生代员工带来新的文化价值，这种新价值能否渗入企业肌体并带来活力，值得关注

当年80后进入职场的时候，社会就惊呼大不一样，现在随着90后逐渐进入职场，人们直接用“看不懂”来表达困惑。人格独立、个性张扬、民主意识强、价值多元化、不甘落后、抗压能力差等，是他们作为“新生代员工”的标签。因而他们在给企业带来新鲜活力的同时，也要求企业的文化培育与人力资源管理有效地落实到新生代员工身上。也即，既要注重新的价值观念体系和行为准则对既有组织文化的有益补充，又要实施差异化甚至独立化的人力资源管理方式，使两者并行发展、相互融合。

3.全球化文化和国际化员工管理成为常态

在中国对外直接投资首次超过外商对华投资的背景下，全球经济影响力重心正在向东方转移。尤其是2014年年底APEC会议所确定的亚太自由贸易区，以及2015年中国实施的“一带一路”战略，要求国内企业既要“硬实力”国际化，更要加快“软实力”的全球化。但对于目前多数企业而言，企业文化国际化还是陌生的问题，这里既有人力资源的国际化管理，也有企业文化的中西合璧融合，同样面临多样性和统一性的挑战。

（二）黏性与流动性的结合

黏性是指事物不轻易发生变动，文化由于受历史传承、价值观等影响，一般会表现出较强的黏性。企业文化需要沉淀和积累，一旦形成，就具有潜移默化作用，能对人力资源形成黏性效应。然而，当前人力资源流动性逐渐增加，未来高流动性将成为常态[4]。如何将两者有效结合，是未来的重要挑战。

1.社会改革及经济政策调整导致企业文化黏性下降，人力资源流动频繁，内在矛盾加剧

党的十八届三中全会以后，经济体制改革、政治体制改革等深化改革的措施逐步实施，如国企的限薪决定，事业单位的分类改革等措施相继出台，可以预见，往后一段时间内，将会有相当一部分人选择离开体制，到更为广阔的市场去作为。无论是人才流入还是流出的企业，无疑都要提高组织文化的黏性，以应对人力资源的高流动性。

2.产业的起落和兴衰加剧，也给企业带来了系统性危机

传统产业的衰亡，新产业的兴起，必然会带来企业外在环境的变化，进而引起内在文化变迁，人力资源管理的难度也在加大。与此同时，智能化、“互联网+”、工业4.0等新技术的变革，以及新一轮创新创业浪潮，也会引起企业文化和人力资源管理的不适。企业的规模性、突发性裁员行动将可能增多，组织文化的集体衰退和难以“保鲜”成为必然。

3.黏性下降和流动性上升

随着员工自我意识增强，价值观念改变，他们会主动追求流动和变化，固有的组织文化也变得脆弱起来。一些新生代员工的文化叛逆心态增强，这对于现有企业是一种根本性的挑战。换工作、自主创业甚至自愿性失业，对于物质条件丰裕的90后一代，变得更加频繁，随之而来的是对企业现有组织文化的巨大冲击。

（三）潜力与动力的交替

当前，人力资源可挖掘潜力成为企业重要的人力资本，而组织文化的柔性变革，也给企业带来了源源不断的动力[5]。如何让潜力与动力交替作用，使潜力变成新的动力，让动力量变引起潜力的质变，是企业人力资源工作一项新的挑战。

1.外在环境的不确定性带来了管理上的模糊性

中国经济增速下行压力增大，企业整体经营环境不佳，产业变革加速，组织文化和人力资源管理滞后于客观需要。在经济新常态下，传统产业相对饱和，新技术、新产品、新业态、新商业模式将大量涌现，一些传统的管理理念和方式会被颠覆，组织文化的边界变得模糊，商业模式从跨界到无界，变化层出不穷、创新永无止境，未知、不确定性和变化是未来企业生存发展的主题。

2.内在文化和人力资源管理的错位交替变得复杂

在未知、不确定性和变化的世界面前，人力资源管理需要能在黑暗中发现光明、在浓雾中看见出路，洞察方向、把握未来、引领胜利，这种能力统称为潜力[6]。这就要求建立起组织文化的动态培育、柔性变革的闭循环，两者交替作用、错位发展，是适应供给侧改革下企业组织文化发展的重要课题。

二、组织文化和人力资源激励机制的互动分析

（一）组织文化与人力资源激励机制关系

企业组织文化与人力资源激励机制有着密不可分的联系，长期以来备受国内外学者的关注。Adler认为企业组织文化对人力资源管理有着普遍而深入的影响。Buckleya等人的观点是高伦理观的组织发展，是基于实际人力资源管理工作中的各种方法的践行。McAfee等人指出能够对组织文化产生明显影响的因素在于人力资源管理政策，主要包括员工的归属感、员工能力与职业提升的训练、员工的薪资及其他激励和对员工的工作考核等。熊建、毛良才（2006）认为，人力资源管理在企业组织文化的维系和变革中有着极其重要的作用，这种作用将持续发挥影响，在改进中不断使企业组织文化向着更好的方向发展。孙旭雅（2010）认为，企业文化对人力资源管理具有激励和推动的作用，对企业人力资源管理产生“正相关”的自我调节机制，使企业人力资源管理得到进一步优化。王之明（2012）认为，企业的人力资源管理是在以企业文化为软环境的依托基础上进行的，并且可以通过进一步完善企业软环境的建设，使企业的人力资源管理在结构上、制度上、体制机制方面得到进一步优化。刘聪、焦慧卿（2013）认为，企业组织文化与人力资源管理具有双向作用并相互匹配和整合，并且这种作用是相互的，是一个“自我适应”的过程。刘宁、陈静（2014）认为组织文化渗透并影响人力资源管理的各个过程，人力资源管理亦已成为塑造并深化组织文化的重要手段，特别是要结合“互联网+”带来的新方法，塑造能够对人力资源管理起到效果的组织文化。

总的来看，无论是国外还是国内，都非常注意协调企业组织文化与人力资源管理的关系，这种关系主要集中在企业组织文化如何影响人力资源激励机制和人力资源激励机制如何影响企业组织文化两个方面。两者相互加强、相互促进，使企业在市场竞争中具备独有特性，为企业战略目标和整体绩效的实现与提高起到举足轻重的作用[7]。因此提出以下假设：

假设1：人力资源激励机制和企业组织文化之间高度相关。

（二）组织文化与人力资源激励机制的和谐共生关系

1.两者都是对人实行管理，同时都强调以人为本

两者都强调对人的管理与作用，同时都强调以人为本的核心价值观。通过运用现代化的科技手段，对人的思想、品质和素质进行培养，使之不断提高，充分发挥个体的才能，从而达到企业对人才的要求。企业组织文化是人力资源管理的一个重要组成部分，它们之间相辅相成。人力资源是企业组织文化的真正核心，正是由于企业员工对于优秀文化的不断传承，才有了经过岁月不断沉淀的企业组织文化。企业组织文化也强调对人的潜能的激发，两者的出发点是完全一致的。

2.人力资源管理是企业组织文化的基石

不同企业会有不同的、各式各样的企业组织文化，但是这些文化能否有效传承下去则取决于人力资源管理的成效。为此，必须有效利用各种人力资源管理手段，去给员工带来实际收益，同时提升自己的企业知名度，为员工注入了强心剂，让他们更加努力地去工作。只有切合发展实际的企业人力资源管理政策，才能使员工心悦诚服，同时在他们心中形成潜移默化的企业组织文化模式。基于此，企业需要对各种不同类型的企业人力资源管理模式进行提炼，找到普遍规律，结合自身特征加以凝练，形成自己的风格，使员工能够从中切实获得自我价值实现的感受和体会。这样，才能发挥出企业文化的强力激励作用，使企业真正拥有强大的生命力。

3.企业文化对人力资源管理的引导作用

企业组织文化对人力资源管理的导向作用主要是指企业的价值观念、行为方式与思维方式对员工的引领和引导作用。每一个企业都会有自己特定的企业文化，这样的企业文化受到多方面因素的影响，如企业自身的历史发展积淀、领导人的特性、地域因素和行业性质等。人力资源管理需要在特定的企业组织文化基础上开展，只有认同和服从于企业组织文化这个软环境，并加大对企业组织文化的建设，更新观念、革新思想，才能使人力资源管理更加有效。

不同的企业组织文化对企业的影响差别非常大，这是由于企业的机制、形式等不同所造成的。当然，人力资源管理的获取、控制、管理以及运营都是受企业组织文化的影响。企业组织文化和人力资源管理二者有着内在的联系，企业组织文化是一种整体价值观，紧密融合在人力资源管理的各层面；人力资源管理对企业文化的反作用在于使企业文化能够在企业中进一步融合、强化和成长，两者间是紧密联系、共生共存的。一个杰出的企业团队，必须具备许多优秀的品质，而这些正是需要企业文化去促进的。

综合上述分析，本文提出以下假设：

假设2：组织文化导向影响激励机制的运行方式。

（三）组织文化与人力资源激励机制的互动结果

基于组织文化与人力资源管理的双向共生效应和互补效应，二者涉及的对象、目标任务、实现价值以及功能上都有显著的交互性，促使其内在紧密联结成为一体。

1.触及对象的交互性

两者都以人为基本点。人力资源管理的对象是以人为中心的人与工作、人与人、人与组织的关系；企业组织文化是以人的价值为中心，体现企业理念及行为方式与人的关系。

2.目标任务的互动性

两者都以实现企业发展目标为目的。人力资源管理的任务是既要考虑员工个人的发展，又要考虑组织目标的实现，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。企业组织文化建设的目的既要有力推动和促进企业目标的实现，又要帮助企业实现高效的人力资源管理。

3.实现价值的互动性

人力资源管理是一切以人为中心，通过挖掘人的潜在优势，促使人在工作中的作用、价值最大化；企业组织文化侧重于从企业的视角，构造能够帮助员工成功的外在条件，使员工的成功理念与企业价值观保持高度一致，使个人价值观不偏离于企业价值观。

4.功能的相互性

两者的功能都具有互动性。企业组织文化和激励约束是人力资源管理所必备的两种功能，而两者特别是引导功能和渗透功能自始至终存在于人力资源管理和组织文化建设的各个方面。人力资源管理通过绩效管理来增强企业组织文化，企业组织文化通过无形的影响推动人力资源管理的科学化。

综合以上分析，提出以下假设：

假设3：组织文化影响激励机制的效果。

三、组织文化与人力资源激励机制互动实证[8]

本文采用问卷调查方式进行实证分析。在重庆实地调查了25家企业，发放1000份问卷，回收了680份有效问卷，有效率为68%，具体方法借鉴方春阳（2006）研究的思路。被调查者的基本情况：生产一线部门员工占20.7%,营销部门员工占16.7%,管理部门占29.6%,研发部门33.0%；普通职员占58.9%，一线管理者18.6%，中层管理者16.1%，高层管理者6.4%；30岁以下43.9%，31—50岁占51.5%，51岁以上占4.6%；男性占70.5%，女性占29.5%；大专及以下占62.8%，本科占31.8%，硕士及以上占5.4%。

问卷内容主要包括企业年度经济报酬、各种奖金与薪酬比例、企业文化等。其中，企业文化调查用于分析企业薪酬与人力资源管理问题（方春阳，2006）。

（一）不同人力资源激励的组织文化方差分析

方差分析又称变异分析，是由英国统计学家R. A.Fisher于1923年提出的一种统计分析方法，又称F检验。其基本原理如下：

通过对调查样本的分组处理，将采用了能力工资、没有采用能力工资作为样本为一组，有长期激励的样本和无长期激励的样本作为一组，以考察不同人力资源激励的情形。同时，我们把组织文化的四种模式逐一列出，分别进行方差分析，得到了表1的结果。

表1 方差分析结果

从表1可知，上面各组的组织文化四种模式的方差分析都存在显著差异。采用了能力工资和有长期激励的企业，组织文化四种模式的得分普遍高于没有采用能力工资、无长期激励的企业。从第一组得分的具体数值来看，采用了能力工资的企业，组织文化的目标导向和创新导向得分最高，表现最为突出；从得分的变动幅度来看，目标导向的得分由2.47上升到2.93，增加了18.62%，规则导向的得分由2.51提高到2.87，增幅为14.34%。同理对第二组的得分进行分析，容易发现有长期激励的企业，组织文化的支持导向最明显，其次为目标导向，得分提高幅度最大的是支持导向。这就是说，注重目标、推崇创新的企业更有可能采用能力工资，注重组织内部关系的企业实施长期激励的可能性更大，结论与方春阳（2006）相同。

（二）不同人力资源激励和组织文化的相关关系分析

相关系数是描述两个变量间线性关系强弱程度和方向的统计量，Person相关系数定义式为：

其中xi、yj分别是变量x、y的第i期、第j期观测值，是均值。在社会科学中，通常把｜rxy｜＜0.1认定为不相关，0.1≤｜rxy｜＜0.3称为低相关，0.3≤｜rxy｜＜0.5为中度相关，｜rxy｜≥0.5则为高度相关。

我们借鉴方阳春（2006）的做法，用奖金与固定工资比例代表不同人力资源激励机制，分别对组织文化的四种模式进行相关关系分析，得到如表2的结果：

表2 相关关系分析结果

从表2结果可知，代表人力资源激励变量的“奖金与固定工资比例”和组织文化的四种模式的相关关系较高，其中规则导向的显著性最强，达到了中度相关，目标导向为低相关，创新导向和支持导向为不相关。这意味着，企业的规则导向越强，奖金与固定工资比例就越小，也即奖金少、固定工资多；目标导向越强，奖金与固定工资比例有一定程度增加。总的来讲，奖金与固定工资比例和组织文化的各模式之间存在某种关联，但作用力度有待提升。

通过对不同人力资源激励机制的组织文化方差和相关关系分析，证实了前述假定1。

（三）组织文化与人力资源激励机制的互动实证

根据前述分析，我们可以看出组织文化与人力资源激励机制存在一定的关联，那么它们之间存不存在内在联系呢？我们可以把组织文化的四种模式与人力资源激励机制的有关变量，做Granger因果关系检验。我们以GOB、INN、SUP、RUL分别代表组织文化的目标导向、创新导向、支持导向和规则导向等四种模式，以能力工资（WAG）、长期激励（INC）和奖金与固定工资比例（PRO）代表人力资源不同的激励机制。

表3报告了有关结果，从其第二行可以看出，在5%显著水平下，拒绝原假设“GOB does not Granger Cause WAG”犯第一类错误的概率仅0.0107，低于拒绝原假设“WAG does not Granger Cause GOB”犯第一类错误概率0.2941，因此，应拒绝组织文化目标导向模式GOB不是能力工资WAG的Granger原因，也即组织文化目标导向模式GOB是人力资源激励机制——能力工资WAG的Granger原因。同样，组织文化其他三种模式亦是人力资源激励机制能力工资WAG的Granger原因。相反则不成立。这充分说明了组织文化对人力资源激励机制是有内在影响的，初步证实了假设2和假设3。

表3 Granger因果关系检验结果

为了更好地观察组织文化（EC）对人力资源激励机制（HRM）的影响，我们建立以人力资源激励机制（HRM）为被解释变量、组织文化（EC）为解释变量的计量模型：

由于EC=f（GOB,INN,WUP,RUL），因此可以得到以下表达式：为了比较不同人力资源激励机制之间的差异，我们进一步把模型具体化：

当采用能力工资时，WAG赋值1，不采用则赋值0；当有长期激励机制时，INC赋值1，否则赋值0；奖金与固定工资比例PRO根据实际取值，组织文化变量GOB、INN、SUP、RUL的数值采用五点量表数据。a0为截距项，a1、a2、a3、a4为各解释变量回归系数，μ为随机扰动项，i=1、2...14，j=1、2...7。

表4报告了估计结果。从模型的总体显著性来看，三个模型的调整可决系数均在0.3以上，F统计量及其P值进一步显示了模型总体估计效果较好，能反映变量之间的线性关系。

从表4第二列可以看出，组织文化四种模式对能力工资的影响为正，也即产生了正向的激励作用。其中，支持导向和目标导向的影响系数较高，分别达到了0.207和0.163，表明组织文化中的支持导向和目标导向对人力资源激励更为重要。随之而后的是创新导向和规则导向，影响系数分别为0.131和0.078，后两者比前两者对人力资源激励机制的影响要小，反映了我国现阶段企业在创新导向和规则导向方面还存在动力不强、成效不显著的问题。与之类似的，第三列、第四列反映的是组织文化四种模式对长期薪酬、奖金与固定工资比例的影响，同样也是正向激励作用。由此可以认为，企业组织文化对人力资源激励有较强的推动作用，而且不同的文化模式对人力资源激励作用也存在不同，这有力地证实了假设2和假设3。

表4 模型运行结果

四、结论与启示

（一）注重组织文化建设与人力资源开发的有机渗透和融合

经济新常态下企业的发展，要求科学地规划组织文化建设与人力资源开发，二者必须相互兼顾、相互推动，以期达到最优效益。企业文化为企业的发展提供导向，指明人力资源管理的方向，而企业文化建设也需要人力资源管理的主动推进，两者之间的关系是相辅相成、互成体系的。它们需要通过兼容并包并深入在多个层面中进行合作，才能发挥两者对企业发展的促进作用。只有两者高度互动，才会减少它们合力的阻力，延长作用力长度。企业所需人才通过人力资源管理做到“用事业吸引人才，用环境关爱人才，用制度用好人才”；而企业文化的中心价值则需要将人力资源管理与企业文化活动紧密联结、双管齐下，多方影响地传递到员工的价值观之中，并最终通过员工对企业实际回馈来体现。这就要求强化员工的企业归属感，在潜移默化中培养员工对企业的感情，不断帮助员工取得成功，让员工形成“企业即家园”的观念，具体的切入点：一是要从员工进入企业就开始结合企业核心价值观，严格企业用人、选人标准。每一位进入企业的员工，都需要认同企业的发展理念，在此基础上，管理层深入新员工群体中去，与新员工“结对子”，及时了解新员工的心理动向，从思想上稳定新员工，让新员工感受到切实的关怀。二是在企业的感化活动中，不但要有传统的结构化职业训练，亦要有日常生活交往中的非正式组织式的企业核心价值传递机制，企业工会要在这个领域发挥重要的牵头作用，力求“润物细无声”地塑造符合企业发展要求的员工。

（二）构建全面合理的人力资源管理系统，创立卓越组织文化

构建卓越的组织文化不能只是“空中楼阁”，必须脚踏实地做好充实的内容建设和搭建成形的框架，而内容建设的焦点在于从文化上引导员工以企业核心价值为导向，主动而不计较得失地为企业分忧解难。员工对工作的主观能动性，需要企业提供相应的物质和精神保障。为此，企业要主动考虑到从体制机制上保护员工的利益，主动维护企业组织文化的制度根基，杜绝将企业组织文化“空洞化”和“表面化”，将人力资源管理建设与企业各项经营管理活动如体制机制建设、生产经营建设、企业保障建设等同等对待，落实企业组织文化的作用。企业要脚踏实地加强卓越组织文化构建工作，分解工作细则，深入企业每一个层级中去，渗透到每一位管理者和员工的心里去，形成企业组织文化“供给侧改革”，而不是“应付式”的“快餐型”建设。要在深度和长度上下功夫，力求通过常态化建设，切实有效地提升组织文化建设质量。

（三）强化人力资源管理机制，保障实践组织文化

组织文化是否能够在企业经营管理中起到决定性作用，核心在于是否确立制度文化在组织文化中的地位。而法治化与制度文化有着天然的联系，员工接受组织文化管理的原动力来源于行为规范的依据是否明晰。“人治”即依靠领导自身意志、好恶进行管理活动，这样一种随意性的管理方式随着管理规模的扩展将对管理本身产生严重的副作用，而管理规模对应匹配的是制度的健全。企业员工的行为规范所依据的标准来源于企业的核心价值视角，必须是建立在企业相关制度之上，企业人力资源管理亦围绕这一中心[9]。在开放市场环境下，企业对员工的激励，不能仅仅是精神层面上的，不能只通过“口头号召”来激励员工对企业的忠诚与奉献，必须有相应制度的支撑。形成制度的常态化建设，对企业员工的精神和物质奖励要“两手抓，两手都要硬”，充分运用双激励机制的杠杆作用，增进企业员工的工作热情和团队精神，使企业员工的成就感在科学的管理活动中得到增强。如“多劳多得”“能者先得”“赛马不相马”“业绩说了算”等衡量企业员工所对应获得的利益的标准才是企业员工勇于奉献、乐于工作的根本动力源泉，比起通过“空话”“套话”的口号式管理方式，更能提升组织文化带来的“边际效益”。

（四）增强领导在组织文化构建中的“标杆”效用

在组织文化构建过程中，需要有推动者和“标杆”推广组织文化，而各级管理者是人力资源管理不可或缺的构成，对内对外的示范作用直接关系组织的形象。各级管理者在社会上代表着本企业，他们的一言一行直接影响组织的声誉，在另一方面也彰显了组织文化中管理者的特别功能。充分运用激励的作用，对各级成绩突出、有重要贡献的管理者进行表彰，树立先进典型，这些先进典型用自身的人格魅力、思想品质、道德水准、工作作风等传播正能量，对企业员工进行潜移默化的影响，从而使组织本身的形象积极向上。为进一步保障组织的健康成长，管理层需从凝聚力、协同力方面强化组织建设：首先，管理层需担起先锋作用，在组织文化培养和员工对企业认同感的建设方面，起到引领作用。要站在战略高度掌控全局，如“润物细无声”一般，从细节入手感化员工，通过软环境的建设，逐步引导员工树立主人翁意识。其次，整个企业都要形成独特的组织文化凝聚力，构建具有鲜明特色的管理模式。企业领导层在进行日常企业文化构建的同时，还需着力思考促进企业文化建设的相关因素：一是落实企业文化表层建设，如企业识别标志、办公环境、工作与生活设施、员工礼仪形象等；二是要有支撑点，形成有力抓手，如企业的制度、规章、职位晋升、薪酬福利、榜样典型等方面；三是要有深度，在企业精神方面形成共识，如企业价值观念、经营理念等。

[1]李蔚田，傅航.人力资源管理［M］.北京:北京大学出版社，中国林业出版社，2008.

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责任编辑 凌 澜

C91

A

1007-905X（2016）11-0055-07

2016-07-12

2015年国家社会科学基金项目（15BGL053）

朱传书，男，重庆垫江人，重庆师范大学农村与区域经济研究生，重庆财经职业学院副教授。