ERP实施环境下的内部控制实证研究——基于国网江苏电力链式评价实践

●朱永彦 曹贺 胡斌

ERP实施环境下的内部控制实证研究
——基于国网江苏电力链式评价实践

●朱永彦 曹贺 胡斌

在社会责任、法制观念、经济形势、生产流程、管理领域、客户需求日益复杂化、规范化、多元化发展的背景下，内部控制运营管理中，发挥的安全稳定器效能越来越受到关注，也被寄予更高的期望。国网江苏电力在ERP系统实施背景下，探索实施与企业价值链／生产链相符的内部控制模式，即构建链式评价工具，评价内部控制设计和执行有效性，识别控制缺陷，形成评价意见，出具评价报告，实现协同整改缺陷，完善内部控制，进一步提高了内部控制的覆盖领域、检查深度和协同性，从而解决内部控制与经营管理匹配不充分、协同不充分，强化内部控制的实施效力和效果。

链式评价 内控体系 风险协同

链式评价是指以内控评价为基础，以业务价值链为视角，以促进评价有效协同为目标，构建链式评价工具，对公司内部控制设计和执行的有效性进行深度评价，识别控制缺陷，形成评价意见，出具评价报告，实现协同整改缺陷，完善内部控制体系的过程。2015年以来，国家电网公司内控工作要求日益提高，作为国家电网公司重要的子公司，国网江苏电力在内控评价广度和深度也存在一定的局限性，在链式评价组织协同性方面也有待提高，基于此，国网江苏电力组织开展链式评价拓展深化工作并进行了实践。

一、企业内部控制存在的问题

ERP（Enterprise Resource Planning）管理模式，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，主要用于改善企业业务流程以提高其企业核心竞争力。ERP管理模式在中国的认可程度已经越来越高，成为现代企业管理的一种普遍模式。

然而，由于技术和人员的限制，企业普遍采用比对内控标准流程及控制点的模式，对业务开展情况进行符合性测试，重点关注末端流程执行合规性，而对流程衔接以及业务整体等方面的关注度相对薄弱，导致评价范围不全；同时，评价测试方法单一，且对关联性缺陷、问题根源等方面的专注度相对弱化，导致评价深度不足。

同时，随着内控控制工作的逐步深入，国网江苏电力发现单次评价工作以及历史评价工作中，信息管理、责任管理、整改管理等方面协同性不足，仍未形成有机整体，导致信息不全面、职责不到位、整改不全面等问题，不利于链式评价的持续开展和不断完善，亟待进一步协同评价过程。

二、内部控制困惑的破题路径

在企业内部控制现状的巨大压力的激励下，国网江苏电力以ERP的价值链管理为基础，以风险和问题为导向，明确评价范围，确定业务链为评价对象，推进单一流程评价向业务整体评价演进，提升内控评价的全面性；构建专项评价工具，综合运用多种方法，协同进行缺陷查找、问题分析、整改完善，推进孤立性测试整改向组合性测试整改演进，提升内控评价的深入性；实施信息链促过程督导，责任链促质量把控，整改链促成效完善的三项链式管理协同机制，进一步强化内控评价协同性，推进评价有序高效运行。以此来建立与企业经营管理更为契合的内控体系，并将该种内控评价模式命名为链式评价，对其进行严格定义，即是指以内控评价为基础，以业务价值链为视角，以促进评价有效协同为目标，构建链式评价工具，对公司内部控制设计和执行的有效性进行深度评价，识别控制缺陷，形成评价意见，出具评价报告，实现协同整改缺陷，完善内部控制体系的过程。

（一）链式评价程序

链式评价程序包括6个工作阶段，分别是以风险和问题为导向定位链式评价范围、串联整合关键业务环节并梳理链式控制组合、设计链式评价程序、求本溯源内控缺陷、定位协同整改方向和完善链式控制。

1、风险问题导向，确定评价范围。该阶段以风险高危和问题集中领域作为切入点，将评价范围从内控末端流程拓展至业务链整体或其中的某个完整段落，拓展内控评价的广度。

（1）组织链式评价筹备工作。具体包括编制工作方案，组建三级评价组，召开启动会，举办培训会。

（2）选定评价业务链。研究分析《年度全面风险管理报告》、和历年监督检查报告，重点关注年度风险变化情况、年度风险评估结果和监督检查问题等；整合评估风险和问题的发生频次、影响程度和影响范围，定位风险高危和问题集中领域，将其相关的业务链列为评价范围。

图1 链式评价工作阶段和工作步骤

2、遵循业务链条，梳理控制组合。该阶段按照由“职能条块化管理向全流程管理转变”的目标，紧扣“业务链”核心，整合梳理链式控制措施，全面涵盖内控标准流程控制点，突出业务链上的部门、岗位协同，推进单一、独立控制向协同控制演进。

（1）构建链式流程地图。按照“事前”、“事中”、“事后”的业务逻辑，构建“规划筹备”、“实施协调”、“监督评价”3个一级关键环节，细化梳理与业务职能相关的二级关键环节，并甄选与关键环节匹配的末端流程，串联形成链式流程地图。

（2）梳理组合式控制目标。结合国网公司风险信息库，识别关键环节的经营管理风险，设定组合式控制目标，明确风险管理策略。

（3）提炼组合式控制措施。根据组合式控制目标和流程地图，按照“目标导向、协同作用、职责明晰”原则，明确相关部门和岗位的主要、配合控制责任，梳理组合式控制措施，编制链式控制矩阵，突出关键环节内部、关键环节之间和业务整体三个层次的协同关系。

3、基于业务特性，设计测试组合。根据链式控制目标，以链式控制措施为参照，设计一般性测试方法和稽核性测试方法，编制链式评价底稿，通过综合性设计多种测试方法，提升评价测试程序的适用性和针对性。

（1）确定业务链样本颗粒度。按照完整的业务链，查勘不同末端流程的样本要求，综合性确定业务链样本颗粒度，编制佐证材料清单，明确佐证材料来源。

（2）设计测试评价程序。综合考虑业务特点、风险影响、样本数量、佐证材料、业务数据等内容，设计一般性测试方法和稽核性测试方法，多种方法的综合应用，有利于强化内控评价力度和深度。

（3）整合编制链式评价工具。梳理整合业务流程地图、链式内控矩阵、链式评价底稿，形成链式评价工具。链式评价工具在全面覆盖末端流程控制点、评价程序的基础上，通过整合归并，显著减少控制点数量，简化评价程序，有利于促进内控评价效率进一步提升。

4、运行测试程序，排查缺陷根源。该阶段使用链式评价工具，运行多种测试评价程序，全面查找内控缺陷，协同排查关联缺陷，深入挖掘问题根源，强化内控评价的缺陷筛查能力，推进内控评价从符合性测试向组合性测试演进，进一步深化内控评价效果。

（1）统一抽取业务链样本，协同收集佐证材料。以业务链为样本进行抽样测试，将每个末端流程抽样一次、测试一次简化为按照业务链抽样一次，测试一次；遵循业务信息链，明确佐证材料的唯一性，多环节使用时，指定从审批环节进行收集，降低佐证材料收集工作量，规避档案管理要求不一致引起的佐证材料差异。

（2）独立进行评价测试。测试组成员使用链式评价工具，独立执行测试，从不同角度排查缺陷疑点。

（3）组织缺陷协同分析。召开测试组集中会议，以业务链为视角，深入协同分析缺陷，前后追溯关联性缺陷，求本溯源问题本质原因，定位缺陷主要责任和配合责任，突出协同性控制失效，提出内部控制体系优化建议，编制链式评价报告。

5、落实协同责任，三级整改缺陷。该阶段将“风控办、经办部门两级整改”，拓展为“风控办、主责部门、配合部门三级整改”，促进整改的协同性，提升问题整改效果。

（1）控制缺陷三级整改。风控办负责组织缺陷全面整改，指定缺陷发现人全程督导整改，定期通报整改进度和效果；主责部门按照缺陷主要责任整改，追踪监督配合部门整改进度和效果；配合部门按照配合责任整改。

（2）评估缺陷整改成效。缺陷整改完成后，由风控办组织缺陷整改效果评估，必要时可执行再测试程序，确保整改不留死角。

6、完善内控体系，构建管理闭环。该阶段根据链式评价报告，优化链式评价工具，强化协同控制措施，从而形成完整的内控评价闭环。具体措施为总结分析链式评价成效，结合优化建议和整改情况，更新链式评价工具，完善内部控制体系。

（二）链式评价工作机制

链式评价作为内控评价的深化拓展和应用，为进一步提升链式评价可用性、实用性、易用性，有效保障链式评价的有序推进、高效开展，国网江苏电力建立“信息链、责任链、整改链”三项工作机制，针对性强化信息管理、质量管控、整改监督，促进内控评价完善提升目标圆满实现。

1、构建链式评价信息链，促进评价高效推进。基于“每日通报工作进度”、“每日召开工作会议”、“每周举办推进会议”、“及时召开问题联席沟通会议”等工作机制，国网江苏电力将管理链理念融于链式评价工作的信息流，构建起首尾明确、环环相扣的信息链工作机制。信息链将责任人、工作记录、协调过程、问题和难点、会议记录等孤立、片面的信息，按照时间轴进行排列，整合形成全面、完整的信息流，全面覆盖所有链式评价的6个工作阶段。

2、构建链式评价责任链，全面保障评价质量。在深入运行“运行小组专职”、“评价小组专职”、“评价小组组长”、“运行小组组长”四道质量审核卡口的基础上,江苏公司进一步梳理链式评价的职责，按照6阶段14项操作步骤，逐项细化明确、串联衔接，形成评价过程的责任链，严格管控各环节工作成效。

3、构建链式评价整改链，强化缺陷整改效果。依据管理链的理念，江苏公司在链式评价过程中，通过建立缺陷档案库，以单一缺陷为维度，将首次评价发现缺陷、缺陷整改、次年再评价、发现缺陷再整改等过程进行串联，形成链式评价整改链。

三、国网江苏电力应用链式评价实践

国网江苏电力应用链式评价的首次实践中，共计发现工程剩余物资应退未退等5项缺陷，优化完善19项管理措施，有效促进全面管理提升，保障公司经营管理均衡发展。具体工作如下：

（一）风险问题导向，确定评价范围

在发布方案、组建评价工作组、召开发布会、举办培训的基础上，国网江苏电力风控办研究分析发现：2014年企业风险评估情况中，工程造价风险等级为高，工程物资管理风险等级为中。同时《国网江苏电力实时监督报告》等多项监督检查报告中也指出，近年来基建管理方面存在未批复先开工、工程物资管理不当等问题。据此，国网江苏电力将重大风险和管理问题集中的大中型项目基建业务链纳入链式评价范围，并将该业务流按照整体生命周期划分为“决策规划”、“建设实施”和“验收投运”三个阶段。

（二）遵循业务链条，梳理控制组合

1、构建链式流程地图。4月中上旬，链式评价运行小组全面分析大中型基建业务，构建包括“决策规划”、“建设实施”、“验收投运”3个一级关键环节的大中型基建项目业务链，并进一步细化为“规划和可研”、“初设和批概”、“施工图设计与施工队伍选择管理”、“招投标”、“物资管理”、“工程现场管理”、“进度款结算”、“验收投运”、“两算增资”等9个二级链式关键环节，涉及电网投资、电网基建、财务、物资、运检、合同6个专业部门，匹配145个内控标准流程，形成大中型基建业务链与内控标准流程串接清单和链式流程地图。

2、梳理链式控制组合。4月下旬，针对各关键环节组合式控制目标及与内控标准流程串接清单，国网江苏电力运行小组联合6个部门召开3次协同会议，沟通确认协同控制目标、梳理链式控制组合25个，全面覆盖145个末端流程中的495个控制点。

如建设实施阶段的“工程物资管理”二级关键环节，运行小组将其进一步分解为“工程物资采购计划管理”、“采购执行管理”、“到货验收管理”等5个子环节，匹配“JS-WZ-06-01供货计划制定”、“JS-WZ-06-03物资催交催运管理”、“JS-GC-DW-02-07-01工程物资供货进度管理”等13个内控标准流程。

（三）基于业务特性，设计测试组合

4月中下旬，国网江苏电力运行小组基于大中型基建业务链式内控矩阵中列示的风险、组合式控制目标、链式控制组合，编制链式评价测试程序。

1、确立链式评价样本颗粒度。传统内控评价模式下，在工程业务领域，可研、验收、结算等末端流程以单体项目为样本颗粒度，预算下达以“两上两下”为样本颗粒度，政策处理以协调事项为样本颗粒度，物资采购以招投标批次和合同为样本颗粒度，不同的末端流程要求的测试样本存在较大的差异性。

链式评价模式下确立链式评价样本颗粒度时，综合考虑所有末端流程的样本属性，提炼出贯穿业务链的链式评价样本颗粒度，即以单体项目为抽样标准。XX分公司自评价测试时点之前一年内共7个已完工大中型基建项目，测试小组选取工程决算金额最大的XX分公司润扬110kV变电站项目为此次评价样本，将大中型基建业务链的145个末端流程，每个抽样1次，合计抽样145次，简化为按照单体项目抽样1次。

2、设计链式评价测试程序。针对工程物资“采购计划管理”子环节，运行小组设计测试程序如下：“根据抽样规则，选择评价期间内已完成竣工结算的几个大中型基建项目为样本，获取并审阅每个项目的甲供材清单（物资采购计划），通过分析性复核检查工程物资实际需求与计划偏离的程度，包括但不限于检查偏离计划的物资种类占比，单一物资偏离计划数量占比，物资总体偏离计划的资金占比等，将偏离计划程度较高的情况视为潜在的问题疑点，进一步检查采购偏离的原因和后续处理情况。”

（四）运行测试程序，排查缺陷根源

测试小组从各地市2014年完工项目中抽取风险较大的项目开展测试，收集佐证材料，执行测试程序。其中，通过对XX分公司2014年润扬建设项目“工程物资管理”环节执行评价程序收集的60份佐证材料进行综合分析得出，其在采购执行、到货验收、收发存及剩余物资退库管理各环节，未能充分实现链式控制目标，这是剩余物资应退未退及ERP记录不准确的主要原因，涉及业主项目部、物资部、财务部、基建部。由于各业务部门在工程物资管理的采购执行管理、到货验收管理、现场收发存管理、剩余物资退库管理等各子环节中未充分发挥协同作用，导致链式控制目标未有效实现。

原内控评价模式下，测试小组很难发现上述问题，即使发现了存在工程物资“应退未退”的现象，评价工作也止步于此，而未遵循业务链向前追溯深挖。链式评价模式下，测试小组在发现问题现象后继续从流程角度分析问题成因，判断问题属于控制设计缺陷还是控制执行缺陷，最终将对问题的整改回归至对流程的优化，从内部控制角度防范后期出现类似问题。如以工程物资管理中最后一个环节发现的现象为突破口，最终分析得出工程物资管理前4个环节均存在控制设计缺陷。

（五）落实协同责任，三级整改缺陷

1、链式评价缺陷协同沟通会。链式评价现场工作结束后，2015年6月29日，国网江苏电力在XX分公司现场召开了链式评价缺陷协同沟通会，在沟通协调会上，测试小组汇报大中型基建链式评价发现的问题；特别对工程施工现场物资管理问题开展了研讨，财务部、基建部、物资部负责人共同提出了部门间加强协作、协同整改发现问题的工作要求。

2、原评价模式和链式评价模式比较

（1）原内控评价模式下，由于发现问题停留在“XX表单未经适当签字审批”层面，而未进行深入分析研究，提出的问题改进建议也只能是“需要执行内控流程标准、按规定要求审批”这样执行层面的建议。同时由于内控流程标准未明确协同控制目标、测试小组开展评价工作时仅关注各专业部门内的流程控制是否有效，优点是主责部门清晰明确，弊端是无法发现“业务链”上部门职责衔接环节存在的问题，更无法协同整改。

（2）链式评价模式下，由于明确了组合式控制目标，测试小组从“业务链”视角出发打破职能带界限，强化了对部门职责衔接环节的评价力度，通过执行分析性复合、抽样测试和序时分析等测试方法，深入访谈调研、挖掘问题成因，明确“业务链”上各相关责任部门控制措施的恰当位置，对发现问题提出了合理、可行的协同整改建议。

四、链式评价实施成效

国网江苏电力链式评价已经在全省各分子公司全面推广应用，缺陷查摆力度进一步强化，内控评价过程进一步协同，管理协同水平进一步提升。

（一）链式评价深化拓展，提升内控评价广度深度

链式评价以业务链为评价对象，综合运用多种测试方法，深入查找内控缺陷，前后追溯挖掘根源，进一步深化了拓展内控评价方法，一方面将评价对象从末端流程拓展为业务链整体，在查找末端流程控制执行失效的基础上，查找出多个关键控制环节存在协同设计失效和执行失效，缺陷查找更为全面；另一方面，通过缺陷的前后追查，促进流于表象的缺陷查找向“相关性执行缺陷查摆，本质性设计缺陷定位”演变，更加深入的挖掘出经营管理中存在的深层次问题，如2015年链式评价工作中，国网江苏电力以符合性检查测试为起点，进一步挖掘出更多相关性的内控执行缺陷，并通过综合性的分析，准确定位了本质的设计性缺陷。

（二）链式评价全面协同，强化内控评价过程保障

链式评价将管理链理念深化植入评价过程。在梳理控制组合、设计测试组合阶段，多专业协同梳理关键环节的控制目标，清晰设定责任界限，针对性设计评价程序组合；在查找内控缺陷阶段，多专业合力挖掘内控缺陷，多维度评价链式控制组合执行效果；在缺陷整改阶段，细化分解整改责任，协同推进问题整改；在完善提升阶段，多专业共同出谋划策，优化完善链式控制措施；全过程深入贯彻“信息链、责任链、整改链”管理机制，保障评价过程整体协同，满足内控体系实时监督、持续监督的需要。多维度协同贯穿于单次链式评价过程的始终，并拓展实现了链式评价的历史协同，促进各部门深入参与内控评价，将内控评价凝聚为更为紧密的过程，环环相扣，严格监督，提升评价效率和效果。

（三）优化完善管理协同，保障公司经营管理效益

链式评价以内控评价为基础，以业务价值链为视角，以促进评价有效协同为目标，在评价过程协同的基础上，构建、运行链式评价工具，一方面有效促进各部门全面掌握内控标准，强化协同控制意识，促进协同理念从“配合”逐步向“主动配合”演化，夯实公司协同管理基础；另一方面针对协同管理设计链式评价程序，首次针对协同管理建立专项的监督检查程序，评价协同控制措施执行效果，评估协同控制措施设计合理性，辅助形成协同管理的完整闭环，支撑公司经营管理水平持续提升。■

（作者单位：国网江苏省电力公司）

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（本栏目责任编辑：郑洁）