海阳核电项目核岛工程管理模式浅析

摘 要： 本文介绍海阳核电项目一期工程及3、4号机组建设工程管理模式及其差异，并将海阳核电一期工程合同执行过程中的合同分解、信息化和标准化建设等良好实践进行经验反馈，同时对3、4号机组核岛建设的EPC工程管理模式可能存在的问题及其对策进行了简要阐述。对后续机组建设的工程管理模式形成一定的借鉴价值。

关键词：海阳核电项目；核岛；工程管理模式；经验反馈；合同分解；信息化；标准化

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.183

0 引言

海阳核电项目，采用AP1000非能动先进压水堆技术，规划建造六台AP1000机组，并预留两台AP1000机组建设场地。海阳核电项目一期工程，作为AP1000国产化依托项目，是全球AP1000核电站首批工程。为了适应核电项目建造周期长、施工复杂、项目管理难度高的特点，在依托项目建设过程中，山东核电有限公司作为项目业主方（下称“业主”，不断进行探索，总结了提升项目管理的方法和手段，并对海阳项目后续机组建设进行经验反馈，同时形成标准化，实现了闭环管理。

1 海阳核电项目一期工程核岛管理模式简介

海阳核电项目一期工程核岛建设采用EPC合同总包模式。国家核电技术有限公司（下称“国家核电”）作为国务院指定的AP1000技术受让方，承担核岛建设总承包职责（除A1类关键设备供货和核岛详细设计外----此部分由美国西屋公司提供。合同由业主、国家核电、外方共同签署，独立于核岛EPC合同之外）。经批准，国家核电授权其全资子公司----国核工程有限公司（下称“国核工程”）作为核岛EPC合同的实际执行单位，组织外方和业主共同组成项目联合管理机构，负责海阳项目一期工程核岛设计管理（Engineering）、设备采购（Procurement）和工程建设（Construction），并承担核岛工程建设的质量、进度、安全和投资四大控制责任。业主负责项目的整体调试、运行及维护。

2 海阳核电项目3&4号机组核岛管理模式简介

根据国家核电集团统一部署，在充分吸取海阳核电一期工程经验的基础上，遵循“业主负责、工程总包、产业链协同配合”、“精简高效”、“集中采购、公开招标”的原则，业主对海阳核电3、4号机组建设工程管理模式进行了优化。核岛建设仍然采用EPC总承包模式。国核工程和上海核工程研究设计院（下称“728院”）组成联队承担核岛总承包责任。其中728院作为联队副总经理方负责核岛的设计、国核工程作为联队总经理方负责核岛的设备采购和施工管理。斯耐迪工程监理公司对核岛总承包方及其建安分包商的建安相关工作实施监理。全厂调试工作任务包含在核岛工程总承包合同范围内，由国核工程牵头，业主和常规岛总承包单位等参加，组成联合调试队，负责全厂调试工作。

3 海阳一期工程、3、4号机组核岛建设管理模式比较（见表1）

4 一期工程经验反馈在3、4号核岛EPC项目管理中的应用

4.1 合同分解

核岛EPC合同内容复杂，涉及工程建设领域的各个方面，在合同执行过程中，业主已将核岛的工程管理做到“标准化、合理化、精细化”，根据一期经验反馈，形成了《海阳核岛总承包合同履约管理手册》，旨在对海阳3、4号机组核岛总包合同进行合同分解，明确各专业部门责任义务，提高业主的项目管控能力。合同分解大致按以下几个层面实现：合同正文全部章节条款的逐条责任分解，将合同中重要条款按责任部门、已发生典型事例、部门接口流程、程序要求及程序改进建议、后续合同反馈等进行分解，为专业技术部门处理日常合同相关事务的细则参考，包括据此完善和优化程序升版。

按照安全类、质量类、设计类、采购类、施工类、项目管理类、商务、保险、税务、调试配合等为分类，摘录合同正文与附录的关联性关键内容，以及各专业类别的重要条款约定，同时对合同中相关的时间限制、费用限制、责任限制进行提醒，方便各相关部门在项目管理过程中查阅各自部门的相关责任，对重要时间点和重要事项进行事前控制。

职能部门应依据部门职责与合同约定，预警公司内外部需要开展的后续工作，实现对项目管理的履约预警、过程控制、经验反馈，以及达到工程项目管理闭环控制的效果。

4.2 信息化建设

加强核电领域的信息化建设对于提高业主方工程管理能力有重要的意义。海阳一期项目建设过程中不断开发提升信息化建设水平，实现了事务管理、安全管理、施工管理、文档管理、合同管理、培训管理、采购管理、进度计划管理、设计管理、质保管理等一系列管理流程的上线管理，提供了各专业部门直接信息交换的平台，为快速便捷的进行经验反馈提供了通道，为清晰授权管理和规范化的集中决策提供了有力的保障。

海阳3、4号机组秉承一期工程信息化设计理念，在原有信息化平台的基础上将继续加强网络协同办公能力，确保纵向汇报和横向协作最大限度的克服时间、空间的阻碍，提高信息传递和办公效率。另外，根据一期经验反馈，3、4号机组建设中将重点关注横向信息接口问题，确保业主、监理单位、承包商、下游主要分包商等各方之间的信息交流形成一个有机整体。

4.3 标准化建设

海阳核电项目作为国家核电第一个控股核电建设项目，承担了明确集团内业主在核电工程项目建设中的管理职能、管理内容和工作方法的重要任务。结合海阳核电一期工程建设经验和国家核电对后续核电项目实行分岛总包管理模式的定位，业主公司对工程建设相关的17个方面进行了标准化建设，形成的标准化产品适用于后续AP/CAP1000核电工程建设项目。标准化建设成果为保证海阳3、4号机组项目建设各项工作的高效、有序开展和项目管理目标顺利实现，提供了有力保障，也是国家核电标准化体系建设过程中的重要组成。

5 海阳核电3、4号机组EPC管理模式潜在问题及建议

5.1 核岛、常规岛分岛调试与全厂联合调试的管理模式与责任划分

问题：3、4号机组由国核工程牵头，项目业主公司和常规岛总承包单位等参加，组成联合调试队，负责全厂调试工作。由于核岛与常规岛承包商不同带来的接口与责任问题。

建议：核电项目建设过程中，核岛从技术复杂性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面处于主导地位，因此作为核岛总承包单位的国核工程理应是核电项目调试的责任主体，应该承担调试过程中的安全、质量责任，负责提供关键技术力量，负责项目调试技术体系、程序体系和组织体系建设，负责组织与常规岛间的接口协调。业主公司做为管理单位介入调试过程，配合两方承包单位进行管理协调。推动监督联合调试队各参与方派员组建联合调试队机构。

考虑核岛与常规岛总承包单位不同，业主负责在各自承包合同中明确调试阶段设计、采购及建安接口流程及工作深度，使牵头单位知道“管哪些”、“怎么管”。

5.2 总包方管理效能问题

问题：3、4号机组核岛建设采取国核工程和728院两家单位组成联队的总承包形式，联队内部可能存在管理效能不如单一总包方高的问题。

建议：优化联队内部管理体系建设。例如，总部和总部、总部和现场管理机构、总部各部门/专业之间的界面，实行专业化、扁平化管理，确保施工现场管理机构能随时得到强大的后台（总部）支持，并且取得两家企业总部的充分授权。

6 总结

随着海阳核电一期工程建设接近尾声，业主和参建各方在AP1000依托项目中逐渐成长，从人才培养、管理提升和组织机构完善等各方面积累了宝贵经验。而这些宝贵的经验也通过经验反馈的方式，在3、4号机组建设过程得到了充分利用。海阳核电3、4号机组核岛EPC工程管理模式适应了我国核电建设专业化发展的要求，能够进一步减少管理接口，提高项目整体管理效能，从而有效降低整个海阳核电项目风险。

参考文献：

[1]高明石，陈桦.我国核电建设管理模式的探讨[J].核动力工程，2007（02）：96-99.

[2]郭东利.总承包模式下的核电工程项目管理[J].中国核工业，2008（05）：16-22.

作者简介：张恒毅（1983-），男，湖北荆门人，硕士研究生，中级工程师，研究方向：工程管理、合同管理、风险/安全管理。