开启会计的变革之路

陈蕾

【摘要】时代变革、经济周期与财税政策的不断变更，给企业的发展带来了源源不断的机遇和挑战。本文围绕“财务会计的转变”的核心议题，以辽宁成大为例，分别从“财务会计到管理会计的转变”以及“管理会计具备什么样的管理素养”两个维度进行深度剖析，进一步阐明管理会计的价值及意义，开启会计的变革之路。

【关键词】管理会计转变管理素养

【中图分类号】F234.3

一、如何向管理会计转型

管理会计是企业管理的重要组成之一。针对管理会计在实际工作中与企业经营目标缺乏相一致的协调性、企业战略没有纳入规划环节及财务部门对运营支持不足等方面存在的问题，管理会计需通过对历史数据的筛选、整理，有机融合财务与非财务信息，通过多维度分析、数据建模分析，在实践活动中强化管理会计应用，建立并完善组织架构、治理文化、业务链相匹配的现代企业制度，从而推动管理会计的发展，让财务部门助力企业创造更多的价值。

笔者认为：财务会计向管理会计转型需在集团化管控的基础上具备全局视角、战略高度和预算定位等5种素养。

（一）管理会计要具有全局视角

作为一个财务人员，不能把自己局限在财务领域，未来对管理会计的要求及挑战不能仅满足于把账做好，在企业里担任“账房先生”的角色，而是不管你从事哪个行业、哪个企业，都要对这个行业、这个企业的核心团队和领导力、组织架构、治理文化、经营模式、战略决策等方面，都要有一个清晰的了解和熟悉，同时管理会计需要对每个环节进行分析、思考，并提出建议，通过财务数字把这些盈利模式量化，将管理会计科学与柔性管理科学有机结合，即敏捷地适应顾客个性化、多样化需求来管理生产与运作活动。把柔性管理的理论运用到会计范畴，以实现企业的价值最大化为最终目的，为企业内部提供一个柔性经营、柔性管理的决策支持系统。柔性管理会计更注重灵活性，强调快速反应、一体化管理，更关注外部环境的重要性和人本精神。如使用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率的评价，从资金回报率、周转次数、资金占用等多种角度进行分析判断；对库存管理，从库存周转率、仓储管理、货权转移等多角度进行解读；重点关注各个风险管理构成要素是否能够在风险管理中正常运行，管理流程是否能够满足防范风险的需要，各种量化管理的风险模型是否有效等，根据SWOT分析结果判断是否实施该项目，在此之后从保证公司战略目标实现的角度来确定本次立项的目标。

（二）管理会计要立足价值，要有战略高度

一个好的管理会计，不仅要关注管理增长及盈利、资源保障等方面的战略主题，还要关注核心团队和领导力、组织架构、治理文化等每个方面的支持体系；价值活动是构筑竞争优势的基石，一个好的管理会计，可以通过竞争对手、价值链、产品生命周期、结构性成本动因、市场定位等分析判断竞争对手的成本、效益、经营规模、行业环境及自身的竞争力等，从而确立适合本企业的战略决策，提高经济效率，降低成本，为企业的成本优势和竞争优势创造条件；一个好的管理会计，通过对内部价值链分析、作业成本管理、目标成本管理、执行性战略成本动因分析，全面质量管理等，判断企业的增值与非增值作业，调整资源配置，缩小故障成本支出，在合理管控风险的前提下尽可能优化增值作业，提高企业的经营效率和价值，尽可能实现目标利润，维护企业及其品牌的声誉。企业战略要建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上，强调提升财务人员的管理理念，拓展战略视野，才能实现企业战略实施中的控制，才能掌握企业经营发展的决策方向，才能为企业的发展提供基础保障，从而满足投资管理者的需求，实现企业价值利益最大化。头疼医头、脚疼医脚是管理会计实践的大忌。

（三）管理会计要参与战略决策，与预算相结合

企业经营管理的核心是决策，管理会计本质是实现财务职能转变，他打破传统会计的模式，深度参与现代企业经营活动之中，根据所在行业及其企业的特点，按照企业内部控制管理的要求，打破原有的财务视角来看待业务问题，研究与判断各方面可能带来的机遇与威胁，借助ERP等信息化平台，推动管理会计积极、有效地参与到企业业务模式的设计、调整、流程的改造和执行中来，帮助管理者制定并实施组织战略，让管理会计成为引领企业变革的主导力量和先锋军。同时，管理会计要根据预计的资本需要量分项编制，做好以业务规划为基础的资源配置、为增强灵活性，实行分权式的民主化作业管理，推行滚动计划法，进行弹性预算、零基预算等多种方法，更利于企业预算的实施。管理会计要理顺业务，协助业务部门找到核心客户和核心业务，找到适合企业自身发展的经营模式与盈利模式，为业务部门创造核心竞争力提供条件。只有这样，财务人员才能真正从传统的财务会计向符合市场经济发展要求的管理会计转变，不仅要成为具有会计核算才能的专家，更要成为管理会计团队的直接领导者，甚至要成为企业管理的领导者。

（四）管理会计要建立集团化财务管控

集团化管控模式的核心理念在于“有效控制风险、持续创造价值”，如在各个经营领域内，致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力；在经营中心整合过程中，逐渐形成了以全面预算管理和成本领先为轴心，充分发挥战略中心的牵引作用，以持续创造价值为目标，实施并完善以资金集中管理为核心的资源配置中心、以财务信息化为核心的财务管理中心、以全面预算管理为核心的预算管理中心、以内部控制为核心的风险管理中心、以总会计师委派制度为核心的财会队伍建设等多项举措，将集团化管控模式贯穿“战略决策——全面预算——资源配置——风险监控——绩效管理”整个管控链条，层层穿透，环环贯通。

（五）管理会计要与时俱进

大数据、云计算引领的新技术浪潮，便捷了人们的生活，同时给企业带来的机遇与挑战并存。这就要求财务人员的成长，需要与时俱进。一是要多接触不同的领域，广泛涉猎经济或金融相关的书籍材料，拓宽自己的知识结构，专业的财务知识扎实，同时亦有纵深。这就要求管理会计人员除具备财务人员的出具报表、执行决策、价值记录、考核业绩、遵循固定准则等硬技能外，还要软技能。管理会计既要在对企业经营状况的专业记录与反馈上表现严谨与理性；又要以业务为导向，有活跃的想法，积极地参与和分享，与业务团队保持良性的互动，为企业预测未来需求，支持企业的战略决策分析，有效地实行成本控制，推动企业业绩提升。。

二、辽宁成大会计的变革之路

通过多年摸索和经验积累，辽宁成大财务人员由原来偏事后记账来解释历史信息，逐步在辽宁成大内部建立和强化管理会计制度，实行功能化管理，紧紧围绕提升企业价值，经横向部门间整合与内部纵向整合，进而提升绩效评估水平，使财务部门形成了自己特有的理论、实践、技术、方法等融合的管理体系，成为业务部门的战略合作伙伴。

管理是企业永恒的主题。为了更好地推动管理会计在辽宁成大的发展，辽宁成大历时2年的时间，于2016年1月在2014年版的基础上，重新修订、补充和完善了《辽宁成大股份有限公司制度汇编》，为全面规范辽宁成大经营管理和日常工作，进一步强化和提升公司管理水平，促进辽宁成大健康持续发展，坚持做到事前有要求，过程有控制，事后有依据的管理原则奠定了坚实的基础。尤其是财务部门摆脱了原来重算账，轻分析；重事后结果，轻事前预测规划、事中控制的做法，更倾向于为适应辽宁成大会计核算需求而设计，涉及到管理会计子系统的预测、决策、规划和分析，企业经济活动与效益的评估，内部责任会计和业绩评价等功能。主要体现在战略规划、资金、预算、风险和会计的功能化专项管理。

（一）战略规划实现全员参与

战略规划既不是某个人的事情，也不是某个部门的事情，而是关乎整个公司命运和前途的全员事件。辽宁成大的高层管理者，不仅关注执行层面的年度规划，同时也着眼于战略性的长远规划。辽宁成大在公司最高决策层的直接领导下，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的力量，将风险管理整合到整个战略规划的所有层级；绩效评估涵盖规划预算预测和报告的全部流程，既包括财务指标，又包括非财务指标；特别面对不确定的经济环境，辽宁成大采用情景建模方式，借助平衡计分卡、作业成本法等管理工具，针对不同经济和环境因素影响下的成本提供信息并进行反馈，了解驱动成本产生的动因，分析并将间接成本更加有效地分配到产品服务和客户身上，确保企业的战略目标充分聚焦。

（二）资金实现集中统筹管理

资金对于企业，如同人体的血液。辽宁成大资金管理由原来根据业务进行资金随筹，发展为编制年度资金计划到月度资金计划、周资金计划再到现在的财资管理云（跨银行现金管理）。经此平台把子公司账户整合到一个平台，真正实现了资金上收下拨统筹管理。在日常资金支付操作过程中，管理会计根据设定的控制方案比较预算数和实际执行数，如果超过该项目的资金占用，管理会计要提出预警，告知该项目资金支出超出预算情况，需按审批权限临时申请签批，否则不予支付。通过各相关部门的执行，提高了各部门对资金管理的认识与管理水平，有效提升工作效率，不仅解决了银行对账的即时性，又提供了经营信息的准确性，还提升了闲置资金的使用效率，为辽宁成大未来发展提供了更科学的测算依据，又能掌控资金的存量、流量和流向，协助业务部门对各项目的运营质量行使监督、服务职能，为公司的业务发展提供了资金保障。这是财务会计向管理会计转型的开始。

（三）预算促进资源整合管理

辽宁成大以“打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业，通过供应链管理，奉献共享价值，实现企业的社会价值”作为公司的总体战略定位。如何使企业价值的追求与日常经营活动融为一体，这些年我们做了大量的研究探索工作，经历了一些挫折，也有过沉痛的教训。现在可以说，我们已经找到了解决问题的途径。每年11月前财务部根据各子公司自身业务特点以及各子公司年度经营目标、职能部门费用计划，负责召开各子公司、职能部门参加的下一年度预算启动会议，按业务项目采取“由上而下，上下结合，分五层级编制，逐级汇总”的要求编制下一年度预算指标和总体预算草案，经预算委员会审批后执行。每项新增项目，首先由业务人员发起，与客户洽谈产品、规模、模式等；第二步业务人员与会计人员沟通，利用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率进行评价；根据业务规模、模式对该项目的销售收入、利润总额、资金占用、周转次数、资金回报率等多种角度进行分析、判断、测算；对库存管理，从库存周转率、仓储管理、货权转移等多角度进行解读；运营部门对该项目流程进行梳理，对信用风险，采取收取保证金、货权控制、逾期违约处罚等措施，实现无缝风险管理；对市场风险，采取锁单方式，锁定货物的品质、价格、数量和交付时间，跌价风险由客户承担风险控制；对操作风险，合作中采用单笔核算制度，合同一笔一清，为避免逾期，合同中拟定详尽的逾期违约金条款，规避风险，同时保证资金流、物流、票据流三流合一，确保业务安全操作；重点关注各个风险管理构成要素是否能够在风险管理中正常运行，管理流程是否能够满足防范风险的需要，各种量化管理的风险模型是否有效等，根据SWOT分析结果判断是否实施该项目，在此之后从保证公司战略目标实现的角度来确定本次立项的目标；第三步形成立项报告上报本公司风险委员会；第四步经风险委员会审议通过后的立项报告再上报由风险管理部、预算部、规划发展部、财务部、资金部等多部门联合组成的战略与预算管理委员会，审批后该项目开始运作。月末对业务项目按预算与实际、本期与同期进行多维分析对比，提交预算分析报告，定期召开预算执行会议，反映预算的进度，披露存在的问题，提出管理措施，对于风险突出的要进行强制控制。在保证大的战略目标不变的情况下，对业务和财务及时调整，不仅形成对其经营活动的控制，而且又形成了及时的反馈，又能实现对各个业务项目的年度考核，这样就完成了目标、规划、指标的结合，也通过“承上启下”的方法，来实现预算指标与绩效考核挂钩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

（四）内控成为风险防火墙

辽宁成大在公司内设置独立的风险管理中心，在审计委员会领导下工作，组织地位能与其重大使命相适应。审计委员会要保证内部审计向其反映的事项都能得到重视，并向董事会报告。辽宁成大风险管理中心的工作目标是超越账本、深入业务。风险管理中心担负着帮助辽宁成大公司决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体赢利能力的重任，成为辽宁成大公司对下属企业进行强有力控制的最有效工具。业务从立项、预算、审批、跟踪到完成，要快速、高效地完成这些审批流程，管理会计就要严格按前、中、后台分离的原则升级管理系统，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。找准不同项目的风险点，不断优化每个项目、系统的模式，识别并控制、解决流程中可能存在的风险和漏洞，按照授权指引进行优化等，加强前馈管理，做到风险管理全覆盖，消灭盲区和盲点；其次对下属子公司实行风险总监委派制，从而直接介入子公司的管理决策层的风险控制方式。风险总监长期坐阵于子公司，采用预防性、检测性以及改正性的内部控制措施，重点在于预防、发现以及改正负面结果。加之与总经理的联签制度，能够较好地实行事前、事中和事后的控制，对成员企业的风险控制效果相当地明显。对于那些管理难度过大，管理成本过高，管理阳关指数过低，管理风险不可控的项目，坚决采取收缩清理措施，确保辽宁成大运营安全；对于执行风险管理要求不力，风险防范措施不到位的要立即整改，因风险管理不当引发经营事故的，对相关责任人严惩不贷。只有这样才能维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的风险控制与监督，理顺管理活动与财务控制之间的矛盾，掌控风险，达到成为企业风险防火墙的目的。

（五）会计推动财务管理化

1.管理会计要做内部会计

管理会计是对过去数据分析、现在数据重构、未来数据预测的过程。数据的价值性是企业经营管理决策的最大挑战。管理会计要发挥自身的角色给予企业提供信息和建议，否则管理会计提供的信息就不能满足组织前瞻性的要求。管理会计的信息系统就像中医的一双慧眼，如将类似运杂费、差旅费这样的传统核算数据及往来科目期末余额首先进行收集与重新划分，其次对数据进行分析与解读，到底是哪一个部门、业务人员或哪个项目、合同发生的，然后将数据进行还原与显化，分享会计信息、数据，找到问题点，形成内部利润表，这不仅能满足企业经营活动的本身及管理的需求，也能透过数据烟雾看清事物的现象及本质，更能增强业务部门控制成本的责任感。只有通过管理会计工具，对企业进行分解，与企业的实际财务表现形成反馈，才能有助于辽宁成大战略的实现和企业价值的增值。

2.管理会计要熟悉流程

每一个行业、每一个企业，业务模式不同，庞杂程度也不一样，这就需要前、中、后台相互配合、相互支持。在此情况下，管理会计就要熟悉整个公司的流程与状态，如每1笔合同，从立项开始，管理会计利用SWOT分析法从立项的优势、劣势、机会、可持续改进的地方进行多方位分析，对该项目运营效率进行评价；根据业务规模、模式对该项目的销售收入、利润总额、资金占用、周转次数、资金回报率等多种角度进行分析、判断、测算后上报预算委员会，然后根据审批后的预算进行跟踪、对比，对于超预算项目和范围的、特殊、紧急业务事项，需按审批权限临时申请审批；对于日常预算执行过程中差异超过20%，及因客观环境、经营形势发生重大变化需要调整预算的每半年调整一次。识别并控制、解决流程中可能存在的风险和漏洞，按照授权指引进行优化等，把财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，真正实现管理会计与财务会计的一体化以及财务业务的一体化。在具备这些基础后，构建管理会计应用便具备了可行性。只有这样才能理顺管理活动与财务控制之间的矛盾，提高效率，掌控风险，实现管理和效益的双丰收。

3.管理会计要进入业务层面

在企业，财务会计是结果，管理会计是结果前端的过程，二者不可分离。随着辽宁成大业务处理的复杂化，公司不再简单地要求NC、ERP系统进行记账与报表统计，还要求NC、ERP管理会计系统能够提供业务相关的成本、盈利以及绩效等方面的分析与决策支持信息，将财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，有机融合财务与业务活动。同时与业务人员交流时，尽量淡化财务的痕迹，以业务通俗易懂的方式展开对话。辽宁成大采取的“全面预算+EVA管理+基于价值链的全方位成本管理”，使财务会计通过价值链分析，优化资源配置，参与业务开发向管理会计的转型，以己为本，帮助企业进行战略决策，更好地创造价值。

4.管理会计要成为业务的战略伙伴

为了确保财务部门能更好地为企业提供决策支持，辽宁成大首先要求财务部门建立正确的文化，转变财务人员的传统观念，使财务人员认识到财务的职能不仅仅是堆砌大量数据，而是要通过数据分析为企业经营管理决策提供需要的信息，使财务人员减少在传统的财务职责花费，更多地参与到战略规划和战略制定过程中去。同时财务部门也应明确自己在企业价值创造过程中作出的贡献，并能够说服其他部门认可财务也是一个价值创造部门。其次提升管理会计人员综合技能，不仅需要加强硬技能，还需提高软技能。管理会计与其他部门之间的沟通，对数据的敏感性要求很高。这就要求管理会计利用自身的谈吐、气度，宽容，抗压等软技能的影响力，让别的部门愿意把相关经验跟你分享。最后建立联通的报告制度。随着财务部门更多地参与到公司运营之中，辽宁成大采用双线汇报的模式，财务人员确认关键的绩效指标，简化财务相关的技术应用，并对数据进行分类整理，每月既向财务总监报告，也向业务部门的负责人汇报，促成财务部门和业务部门之间建立战略合作伙伴关系，信息互享，提供有用的财务和非财务信息，帮助业务部门做出最优的决定。

笔者认为，管理会计的出现是市场经济不断发展的必然产物，应把管理会计作为一个有效工具，来完成整个企业管理水平的升级。并通过治理、资本运营和并购提升价值链，完成从财务会计到管理会计的转型。“心有猛虎细嗅蔷薇”在企业财务转型追求中既要敏锐规避风险，又要大胆创新求变。管理会计潮流已经将财务人员推到了时代的风口浪尖，抓不住机遇，就等于落后了时代潮流，财务人员只有抢抓先机，率先转型，才可能最终成为站在时代浪尖的弄潮儿。

主要参考文献：

[1]规划宏伟蓝图开创历史先河.国际商务财会.2015（1）.