开放式组织来了

郑渝川

开放式组织体系对管理者提出了更高的要求。

很多商学院教授和企业家都喜欢提到《汤姆·索亚历险记》书中的一个故事。汤姆接到姨妈安排的一桩苦差事，要把篱笆刷白。汤姆不想自己苦干，而是凭借三寸不烂之舌把刷篱笆描绘为很有乐趣、具有挑战性的事情，他的小伙伴们帮他完成了任务，甚至有人为了获得资格，还另外搭送小礼物给汤姆。

这其实就叫做众包，看上去无限美妙。如前述，企业家当然希望自己就扮演汤姆的角色，不花费成本就能获得员工、消费者、其他用户的投入，完成本不可能完成的艰难挑战。

但你真以为，员工也好，用户也好，真的愚蠢到会始终热衷无偿甚至付费帮企业刷篱笆的地步？

不管叫做群体的智慧、众包，还是各种宣称以免费商业模式侵入市场，梦想在扩大市场份额的同时推出收费增值业务的生意，都必须警惕对于用户智慧、智商采取轻视态度。汤姆·索亚忽悠小伙伴来帮忙刷篱笆，这只是个糟糕的一锤子买卖——在网络世界中，如果用户觉得自己受到了愚弄，企业没有意愿也没有能力为用户创造额外价值的情况下处心积虑攫取用户的自觉奉献，这样的生意是无法持续下去的。

而今的领导者显然都明白，无论各行各业，都在一个快速变革的环境中让企业获得生存发展的机会，就必须调整组织架构和管理行为方式。许多人通过商学院提供的成功案例了解到，建立开放式组织，引入众包、群体智慧，可以治愈大企业病，能够帮助创新公司更好的激发内部创造活力，对于初创公司而言也将帮助企业渡过最为艰巨的起步期，赢得口碑。你一定听说过IBM、星巴克、优衣库，以及国内的华为、小米等公司是如何通过用户来获取开发灵感，根据顾客反馈来驱动创新，让需求与创新供给变得高度合拍。然而，正如本文开篇所提到的，建立开放式组织，推行相关的各种战略，并不是原样照搬成功企业案例就行得通——包括一些备受赞赏的已成功企业在内，短期内获得较大成功的战略，从长期视角来看很可能也是无法维系的。

红帽公司是世界上最具革命性的软件公司之一。这家公司因激进的开源软件战略而生，并长期致力于推行较为彻底的开放式组织管理。这家公司以可靠性、利润率和增长速度而闻名，其市值总额超过100亿美元，年收入逾20亿美元，产品被广泛应用于金融、航空、股票市场等行业领域。令人啧啧称奇的是，红帽公司认定其业务成功的奥秘，恰恰是采用了与其他行业企业甚至软件行业其他绝大多数企业所不同的开放式组织管理。该公司的众包模式获得了广泛响应，通过社区激发创新，真正意义上实现了去中心化和权力下放，与社交网络生态构成了无缝衔接。

我们现在看到的这本书，出自红帽公司CEO吉姆·怀特赫斯特。在加入红帽公司之前，怀特赫斯特曾分别在达美航空公司担任首席运营官、合伙人等职务，所娴熟掌握的仍是工业经济时代那一套成熟的组织管理方法。因而在获邀加入红帽公司时，他曾感到极大的不适应，这家公司有别于其他等量规模的企业，看上去几乎毫无秩序和控制，而且领导者发挥作用的方式也更多的依赖于感召力和影响力，而不是职位所匹配的权限。怀特赫斯特说，在达美航空公司任职时，他注重数字管理，要求下属每天上报尽可能详尽业务信息的报告，依托科学工具进行严密考核；但到了红帽公司，一切都不同了，领导者要考虑战略方向、与关键客户沟通、推动公司文化建设，却不需要去直接干预业务（请注意，不是过多的干预业务，而是不需要）。他曾经要求下属上报研究报告，对方给出的回应是感觉那是一个蠢主意，所以就没去管，这件事让怀特赫斯特印象深刻，他开始彻底改变过去的思维方式和管理方法，学会扮演适应这个时代的新型领导。

怀特赫斯特在《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》书中对照了传统型组织与开放式组织，前者采用自上而下，首先解决“做什么”（指挥和控制，决策与规划），然后是“怎么做”（细化到执行层，落实责任），最后落到“为什么”（根据结果给出考核反馈）；但在后者的体系中，首先要阐释“为什么”（让员工清楚意义，激发热情，培育参与度，同时也要让组织之外的用户明确方向，培育使命感，为参与提供理由），然后才是“怎么做”（员工和用户自行决定如何实现，创造激烈的内部辩论氛围，鼓励员工和用户说服他人），最后归结为“做什么”（决策者、掌控者、规划者需要基于包容性和多样性，为员工和用户服务）。

《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》一书分三部分，具体就红帽公司的经营管理实践，结合美国和欧洲市场上典型的开放式组织案例，阐释了开放式组织自下而上的三大步骤。在谈到激发员工热情、培育用户使命感时，怀特赫斯特说，21世纪的领导者不仅需要从理性、利益角度，而且还要从情感角度激发大家的热忱和渴望，才可能激活内生的创意、创造动力。红帽公司的具体做法包括，在面试员工的环节，打破常规，详细了解员工的软件使用习惯等更可能匹配红帽公司工作方式和价值观的问题，而不是跟市场战略和股价有关的问题；员工完成新员工成功推荐后会增长个人信用积分；与社区合作由后者决定红帽公司的慈善公益战略；鼓励员工通过公司社区讨论组、邮件列表来制定员工管理规则，并具体负责推行和考核相关规则等。

开放式组织并不意味着总是充斥着议而不决的低效，事实上，以红帽公司为例，这家公司比同行更加热衷培育精英员工，鼓励其基于眼光、能力、业绩成为公司内部的思想领袖，为这样的“超级明星”启动项目研究和创新提供更大便利。当然，包括公司领导者、“超级明星”在内，红帽公司内部会经常性的出现激烈辩论，提议者需要与反对者、质疑者进行开诚布公的争论，前者必须从公司利益、公众利益、市场需要等各方面角度说服后者。《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》书中解释说，这样做，可以避免团体迷思或是对于领导者、“超级明星”员工的迷信，也将避免多数不成熟、没有商业价值的创新消耗过多的公司资源。

毫无疑问，在红帽公司的开放式组织体系之中，规划决策与控制指挥已经大大有别于其他企业。这对于管理者提出了更高的要求，需要更多的参与双向沟通，需要更多的听取一线信息反馈，需要进行透明化的决策，还需要以决策与指挥的科学性来赢得认同信任。很多时候，管理者需要像业务经理那样，向组织内其他人兜售自己的想法而不是强加于人。