数字化时代的IT转型

如何引导或配合业务使大家迎接“汽车四化”，让车企长久活在数字化时代（Living Digital）而不仅仅是利用数字化（Using Digital）？

一个直观的感受是，无论是研产协同、产销协同、物流优化，还是新车营销、后市场服务，主机厂几乎每个日常事务及内部项目都离不开IT（包括人、技术、系统等）的参与。实际上，汽车行业已经是国内信息化程度、整体水平最高的行业之一，这是IT人在汽车领域精耕细作数十年的结果。

在运营层面上，IT已然成为车企主心骨，并逐渐从所谓的“被动响应、业务支持”转向“战略引领、业务创新”，尽管IT的实际情况可能仍不如绝大部分领导口中表述的那样：具有战略地位、成为车企的核心竞争力。

新时代了，新常态了，互联网加了，数字化了，大家都在变。

《汽车商业评论》出品的《汽车四化：2015-2016中国汽车蓝皮书》从动力系统、汽车产品、出行以及营销的角度，描述了汽车行业未来的方向，即电动化、智能化、共享化、电商化。传统IT的做法如果不加调整、转变，是难以应对这些变化和挑战的。这不光是因为人员知识结构、开发实施方法论以及系统架构的问题，还涉及IT的定位、业务和IT的关系、IT治理等问题。

正如BH（业务流程优化）常有而BPR（业务流程变革）不常有，IT妥协常有而IT转型也不常有。如何引导或配合业务使大家迎接“汽车四化”，让车企长久活在数字化时代（Living Digital）而不仅仅是利用数字化（Using Digical）？IT如何转型？转成什么？怎么转？步子迈多大？这是每个车企IT人都必须思考的问题。

重塑IT价值

几乎在每家车企的信息化规划里，都可以找到类似这样一句话：要实现IT驱动业务、IT引领创新的目标。但在实际操作中，这些口号并不能落地，它没有配套的措施和考核办法。直到现在，在基础支持层面以上，大多数车企里的IT和业务仍然是貌合神离，甚至井水不犯河水。

这与部门的职责划分有关，也与两者的合作机制有关。当然，最根本的原因，在于IT并没有把自己能实现的价值描述得十分清楚。

如何体现IT的价值，定性难、定量更难。我们尝试用降本增效、用户满意度调查的方法来体现，或者用成本中心、利润中心去考核，都解决不了问题。有人提出了贡献中心，不单看挣钱花钱，还看贡献，几番折腾尝试下来，发现这更是一条不归路。

在流行的经营管理方法中，企业价值地图（EVM）、平衡记分卡（BSC）、金三角模型（Delta Model）各占一席之地。通过实践我们发现，EVM可以为IT证明自己的价值提供一个可行的思路。

EVM体系以股东价值（ROE）为核心，对影响ROE的要素（包括总资产报酬率、销售利润率、资产周转率及内外部利益相关者的期望等）进行拆分细化，并定义“如何创造价值”、为了创造价值“你能做什么”、“改变哪些行为”以及“做哪些更擅长的事”。

处于不同发展阶段的IT，可以有针对性为各细分领域提供不同的支持或者引导。

有了对价值的明确答复，才能打消“IT能否引导业务”的疑虑，才能为转型提供目标和方向。

敏捷的方法和不敏捷的组织

车企的IT转型，并不需要向互联网公司看齐，什么都要极致什么都要快。因为前者主要以系统开发实施、运行维护为主，而后者则以产品为基础，不断迭代。

新技术可以学习，新方法论可以尝试，新的架构也可以调整，但大车企所面临的困境是，在无明确的指示、预算或者考核时，稳健持重的经理人本能地会让自己的团队沿着既定的、被时间验证为十分必要且合理的流程和步骤稳步推进。

这意味着，对于不成熟的、无成功案例的、需要创新的技术，或者对于无明确需求的新业务，他们是不积极的，甚至是抵触的——传统的IT人已经习惯了对于“需求的依赖，一切以需求为基础，如果超纲，就需要立字据。

在新技术尝试、业务创新方面，业务部门的积极性比IT部门高出很多。由于内部IT人员的积极性不高，业务部门转而投向外部供应商的怀抱。这对IT来说，绝对不是一个好现象。

在数字化时代，越来越多的应用和系统会基于用户的需求、基于数字化技术来建设。业务人员并不能完整清晰地描述他们的“需求”。这些应用和系统的量级更小，放在云上即可；它们的开发速度更快，外部供应商可以很快搭建成型；它们也不太需要与ERP、DMS紧耦合，只需要一点客（用户或会员）、车（车辆基本信息）等数据对照便可运行。

长此以往，这些业务部门更加需要轻量级且搭建灵活的应用，将逐渐壮大、自成体系，成为在ERP、DMS、CRM等核心系统之外更有价值的一极。再一次，IT的角色沦为业务的附庸。

IT如何解决这个问题？两个对策，一是双模（Bimodal），一是体外创新。

双模的含义为，在传统IT的基础上，建立（或者半雇佣）一支新型的IT队伍，他们将在目标、价值体现、方法论、治理方式、采购寻源、人才配置、实现周期等方面区别于传统IT的做法，积极参与新技术应用、新业务支持以及模式创新，以挽救IT于旧模式下面临的“困境”。体外创新，即借鸡下蛋，各大车企与互联网公司的广泛合作即是体外创新的一种模式。

这两个对策的共同点在于，车企的IT都不能袖手旁观。

核心系统的座次

按照EVM的框架来分析，车企的核心系统莫过于DMS（经销商管理系统），它管理着量、价，它实现了主机厂的销售收入；核心系统还包括CRM，它管理着客户、用户、会员等信息；当然，也还有广义的ERP，它管理着总资产回报率、资产周转率、销售成本等。

如前所述，轻量级、数字化应用将越来越多，未来的核心系统还会是ERP、DMS、CRM们吗？只能说，它们仍然重要，作为成熟的存量资产，未来仍将占用大量的维保预算。从价值增长的方面来看，IT未来的投资重点会是什么呢？我们通过对全球CIO的抽样调查发现，大家的回答都惊人一致，优先级排在前三是：大数据运用、数字化和云技术。

优先级的变化，体现了观念的转变，体现了从车企自我为中心到以客户为中心的转变。前者体现为关注汽车产品、关注内部资源、关注经销商网络，后者则利用大数据和数字化技术更多地为客户服务。从另一个维度来看，IT建设的重点，也将沿着从记录型系统（Systems of record）、竞争型系统（Sys-tems of differentiation）、创新型系统（Systems of innovation）的方向发展。

弯道超车正确的打开方式——适速（Right speed）

“弯道超车”这个词很流行，但这不科学。在弯道能超车的少，翻车的到很多。在IT转型这件事上，当然速度越快越好，但步子不能迈太大，它需要解决多方面的问题。IT要从健壮稳定变成灵活多变，需要从投资策略、优先级排序、团队建设、交付模式、开发方法等方面进行选择和定义。

投资策略要回答CAPEX和OPEX的构成问题，各投资项目孰轻孰重；在时间维度上，各个（各类）项目的趋势如何；哪些项目内部团队可以解决，哪些项目必须借助于外部力量。

IT优先级要定义未来的项目要优先为谁服务，是为了开源还是为了节流，是为了提升效率还是为了扩大市场份额，是为了达成当前的销量任务还是为了中长期的发展而提前布局。

团队建设要解决人才更新、新鲜血液导入的问题，要解决供应商、伙伴以及战略供应商的新型合作生态如何搭建的问题。

交付管理要确定投资组合（Portfolio）、项目群（Program）、项目（Project）之间的关系，要确定横向资源如何协调、纵向如何管控的机制；交付模式确定了是否采用双模、双速度过渡，还是直接过渡到多模、敏捷组织的形式；开发方法则确定了什么样的项目及系统，采用什么样的开发实施方法论。

准备好这些，让我们开始吧。（本文作者为德勤管理咨询上海有限公司技术战略咨询合伙人华思远，德勤管理咨询上海有限公司技术战略咨询经理邓明辉）